Top.Mail.Ru

Updates from Наталия Еремеева RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

  • Наталия Еремеева 9:45 pm on April 7, 2020 Permalink
    Tags: , ,   

    4 области взаимодействия с ситуацией. Простое средство от паники и стресса 

    Сегодняшний инструмент можно применять в тренинге «Стресс-менеджмент» или в процессе фасилитации, в том числе онлайн.

    Вы поможете участникам Вашего тренинга преодолеть панику и и перейти от стресса к конструктивным действиям.

    Как справитсья со стрессом?

    *Я увидела этот круг «4 области взаимодействия с ситуацией» в блоге британского тренера Денниса Перси, у которого в 2000 году проходила тренинг «Технология прорыва», а в 2011 ассистировала ему на подобном тренинге в Москве. Деннис Перси – один из немногих тренеров, у которых «личностный рост» это бережно, аккуратно и разумно, а не наоборот.

    Авторами концепции у Денниса названы Philip Shihua Li, Tom Sepe и Jay Kravitz».

    Вот мой вольный перевод этой концепции на русский язык:

    Как справитсья со стрессом?

     

    Авторы выделяют 4 области взаимодействия с ситуацией.

    1. Первая область – область страха.

    Находясь в «области страха» мы замечаем все, что уже не так или может пойти не так.

    Например, в текущей ситуации с коронавирусом, если мы находимся в области страха, мы будем:

    — Постоянно жаловаться

    — Распространять панические сообщения в соцсетях.

    — Закупать несоразмерные ситуации количества гречки и туалетной бумаги.

    — Распространять вокруг себя эмоции страха и гнева

    — Часто злиться на всех окружающих и высказывать претензии

    2. Вторая область – область обучения.

    Находясь в «области обучения» мы находим возможности приобрести новые навыки.

    Например, в ситуации с коронавирусом и карантином, если мы находимся в области обучения, мы будем:

    — Стараться осознать свои эмоции и освоить саморегуляцию.

    — Переключаться с того, что мы не можем контролировать, на то, что мы можем контролировать.

    — Осознанно относиться к покупкам и покупать именно то, что нам нужно.

    — Оценивать ситуацию и стараться выработать свою стратегию в ней.

    — Оценивать информацию, прежде чем отправлять ее всем.

    — Терпеливо относиться к недостаткам других, понимая, что каждый делает лучшее, что может.

    3. Третья область – область развития.

    Находясь в «области развития» мы стремимся приобрести не только новые навыки, но и новые способы посмотреть на ситуацию. Мы стараемся развить контроль над эмоциями и осознанность.

    Например, в нынешней ситуации, если мы находимся в области развития, мы будем:

    — Думать о других и о том, как помочь им.

    — Делать свои навыки и таланты доступными для окружающих.

    — Жить в настоящем и думать о будущем

    — Проявлять эмпатию к себе и другим

    — Искать в этой ситуации то, за что можно поблагодарить.

    — Поддерживать и распространять вокруг позитивное отношение и надежду

    4. Четвертая область – область преобразований

    Если мы находимся в «области преобразований», то сосредоточены на том, что мы можем активно сделать в текущей ситуации. Мы думаем о том, что можно предпринять для того чтобы ситуация стала даже лучше, чем раньше.

    Например, в текущей ситуации, если мы находимся в области преобразований, мы будем:

    — Активно изучать различные курсы, книги и видео.

    — Устанавливать контакты с новыми людьми и искать новых клиентов, пока в режиме онлайн.

    — Пробовать внедрить в своем сообществе или коллективе меры поддержки тех, кто в ней нуждается, например, пожилых людей.

    — Предлагать антикризисные меры в своей компании

    — Учить других навыкам саморегуляции и осознанности.

    *Понимание сути «областей взаимодействия с ситуацией», перевод и часть примеров мои, у авторов присутствуют и экзотические, на мой взгляд, действия, как, например,  «бороться с монополиями и капитализмом».

    Что Вы можете сделать с этим как тренер?

    1. Вы можете включить упражнение с этими кругами в тренинг по стресс-менеджменту. Например, для любой ситуации, которая является стрессовой для участников, попросите их расписать их мысли, чувства и действия, соответствующие каждой из четырех областей взаимодействия.

    — Что они думают, чувствуют и делают, если находятся в области страха?

    — Что они могли бы думать, чувствовать и делать из области обучения?

    — Какими были бы их мысли, чувства и действия, исходящие из области развития?

    — И, наконец, какими были бы мысли, чувства и действия, если бы они исходили из области преобразований.

    *На мой взгляд, несмотря на то, что про действия больше четвертый круг, можно говорить о мыслях, чувствах и действиях, характерных для каждой области. В любом из этих четырех состояний мы что-то делаем, что-то думаем и что-то чувствуем.

    2. Вы можете провести фасилитацию, в том числе, онлайн, в которой попросите участников таким же образом проанализировать конкретную ситуацию, написав возможные чувства, мысли и действия на стикерах.

    А потом наклеить эти стикеры на шаблон «четырех областей», и дополнительно обсудить то, как перейти из области страха в области обучения, развития и, преобразований.

    Тренинги по теме —

    Готовый тренинг «Стресс-менеджмент — стресс под контролем»http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

    Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

    Связаться или задать вопрос:

       
    • Наталия Еремеева 2:48 pm on April 5, 2020 Permalink
      Tags: , ,   

      Почему тренинги для руководителей необходимы? Неочевидная причина. 

      Почему обучение, развитие и тренинги для руководителей существенны для любой организации?

      А Вам, даже если Вы специализируетесь в какой-то  другой теме, будет полезно дополнить ее тренингами для руководителей.

      Дело в том, что результативность обучения – часто прямое следствие не только мастерства тренера и желания участников тренинга получить новые навыки, но и готовности руководителя помогать с внедрением этих новых навыков на рабочем месте.

      Как справитсья со стрессом?

      Подумайте:

      1. Руководитель – это вдохновитель сотрудников, вызывающий желание работать так, как надо, и не работать, как не надо.

      2. Руководитель нормирует поведение персонала, демонстрируя своим примером, что делать можно, а что нельзя.

      3. Руководитель устанавливает стандарты и правила и контролирует их исполнение.

      4. Руководитель – это постановщик задач, переводящий благие намерения, ценности, стратегические цели в понимание того, что именно делать сегодня и сейчас.

      5. Руководитель – это коуч, тренер и ментор, развивающий своих подчиненных.

      6. Руководитель транслирует накопленный в компании опыт своим подчиненным.

      7. Руководитель рассказывает истории о компании, ее культуре, истории и традициях, позволяющие подчиненным лучше все это понять.

      8. Руководитель организует процесс работы, обеспечивая соблюдение всех стандартов и правил.

      9. Руководитель дает обратную связь, когда у сотрудников что-то получается или не получается.

      10. Руководитель внедряет изменения и помогает адаптироваться к ним.

      Если Вы ведете любой тренинг, то внедрять все то, о чем Вы расскажете сотрудникам, будут именно их руководители.

      Именно от руководителей зависит успех любого обучения и любых изменений.

      Вы можете идеально провести тренинг, дать людям лучшие техники и «рецепты», отработать все навыки…

      Но: работать в реальной жизни это все начнет, только если руководители участников будут поддерживать  применение всего этого на практике.

      Поэтому, Вам критически важно установить контакт с руководителями участников Ваших тренингов.

      Добавляйте программу развития руководителей к тому, что Вы уже ведете, и Вы не только поможете им справляться с теми трудностями, что есть у них, но и повысите результативность Ваших тренингов по любым другим темам!

      Тренинги по теме —

      Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

      Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

      Готовый тренинг «Наставничество»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

      Связаться или задать вопрос:

         
      • Наталия Еремеева 2:16 pm on April 5, 2020 Permalink
        Tags: , ,   

        8 научных способов избавиться от стресса 

        Окружающий мир продемонстрировал нам за прошлые пару недель, какой он на самом деле турбулентный. Изменения следовали одно за другим, а тревожность людей вокруг и чувство небезопасности просто зашкаливали.

        В такой ситуации особенно важно умение справляться со стрессом и эффективно действовать в стрессовой ситуации.

        Как справиться со стрессом?

        Как справитсья со стрессом?

        Готовя материалы в тренинг по стресс-менеджменту, я изучила много научных исследований, по поводу того, что помогает преодолеть стресс.

        Есть много предубеждений и неверных данных о стрессе, его последствиях, того, что помогает, а что нет.

        Вот некоторые способы справляться со стрессом, основанные на научных исследованиях:

        1. Утилизировать реакцию «бей или беги».

        В стрессе происходит активация организма, поэтому необходимо «выбросить адреналин» – использовать выделившуюся энергию на активную физическую деятельность. Если Вы дома на карантине – можно сделать зарядку не выходя из дома или, например, просто  заняться уборкой.

        2. Переключиться на новое.

        Ученые заметили, что подопытные животные легче переносят стресс, если могут переключиться на активную деятельность, не связанную с ним. Например, животные грызли ветки или играли с сородичами. Людям помогает хобби, изучение нового, самообразование.

        3.  Получить социальную поддержку.

        Контакты с себе подобными действительно помогают справиться со стрессом, особенно если эти себе подобные дружественно настроены к Вам. Если Вы находитесь дома – напишите или позвоните кому-то, кто хорошо к Вам относится и с кем Вы давно не общались.

        4. Подумать о перспективе.

        Мы легче переносим стресс, если понимаем, что будет дальше, как долго он продлится, и когда мы сможем от него отдохнуть. Вы можете спланировать, что будете делать, когда все карантинные меры закончатся, и все вернутся к нормальной жизни.

        5. Контролировать то, что можешь.

        Исследования показывают, что люди, успешно справляющиеся со стрессом, хорошо различают то, что они могут и не могут контролировать, и выбирают сосредоточиться на первом. Посмотрите, какие возможности имеются сейчас, и используйте их по полной программе.

        6. Оценить реальную опасность.

        Те, кто не обладает стрессоустойчивостью, реагирует как на стресс и в случае реальной опасности и в случае, когда ему ничего на самом деле не угрожает.

        7. Сосредоточиться на небольших шагах.

        Люди, которые легче переносят стресс,  фокусируются на том, что необходимо сделать здесь и сейчас. Например, если у них болеет ребенок, они думают о том, что нужно принести ему теплое одеяло, заварить чай, дать лекарство и т. п. В любой ситуации есть возможность обратить максимум внимания именно на то, что необходимо сделать прямо сейчас, чтобы ситуация стала проще.

        8. Праздновать победы.

        Интересное наблюдение ученых – те, кто умеет справляться со стрессом, уделяют время и энергию тому, чтобы отпраздновать те ситуации, в которых они достигли чего-то. Менее стрессоустойчивые обычно не обращают внимание на свои достижения, если и отмечают их как-либо, то в минимальном объеме.

        Больше стратегий, исследований, упражнений – в моем готовом тренинге «Управление стрессом».

        Тренинг по теме —

        Готовый тренинг «Стресс-менеджмент — стресс под контролем»http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

        Связаться или задать вопрос:

           
        • Наталия Еремеева 1:42 pm on April 5, 2020 Permalink  

          Зачем нам вообще эта «обратная связь»? 

          Недавно я общалась с коллегами, и один из знакомых мне тренеров заявил, что «обратная связь» в работе руководителя переоценена.

          Эта тема всегда активно обсуждается на тренингах, многие руководители буквально зациклены на ней.

          Многие компании стараются создать «культуру обратной связи», когда фидбек дается всеми сотрудниками всем другим.

          А сам этот тренер, согласно его же утверждениям, даже не уверен, что обучать обратной связи вообще нужно.

          Зачем нужна обратная связь?

          Может быть, и у Вас были такие сомнения?

          Вот что я об этом думаю:

          1. Руководителю в любом случае придется корректировать поведение сотрудников. Если бы все всегда работали идеально сами, то руководитель был бы просто не нужен. Вопрос только в том, будет ли обратная связь эффективной, поменяются ли его сотрудники.
          2. Если результаты неудовлетворительные, поговорить с сотрудником всегда дешевле, чем уволить его и нанять нового. Поиск, найм, адаптация и обучение нового сотрудника может стоить как несколько его окладов за месяц. Если можно вместо этого провести личную беседу или даже несколько – нужно это сделать.
          3. Тема обратной связи привлекает внимание руководителей не потому, что она стала слишком модной, а потому, что она важная, эмоционально заряженная, и у многих руководителей не получается. Сотрудники не воспринимают критику, обижаются, продолжают делать по-своему.

          Поэтому, обучение руководителей тому, как корректировать поведение сотрудников, чтобы добиваться результата, обязательно всегда будет актуально.  А Вам в этом поможет мой готовый модуль «Как руководителю давать обратную связь сотрудникам».

          Тренинги по теме —

          Модуль для тренинга «Как руководителю давать обратную связь?»http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

          Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

          Связаться или задать вопрос:

             
          • Наталия Еремеева 1:58 pm on February 20, 2020 Permalink
            Tags: , ,   

            Альтернатива циклу Колба – цикл Ганье 

            Один из вопросов, который мне задают очень часто – есть ли альтернатива циклу Колба?

            Действительно, цикл Колба – распространенный и очень удобный инструмент построения тренинга.

            Он помогает объединить в единое целое теорию и упражнения, и избежать активностей, притянутых за уши.

            Цикл Ганье в построении бизнес-тренинга

            Кроме того, цикл Колба — не искусственная конструкция. Он соответствует тому, как мы на самом деле формируем навыки. Создание тренинга по этому циклу помогает пройти от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности и, затем, к осознанной компетентности.

            С другой стороны, многие говорят, что устали от цикла Колба и хотели бы найти другие варианты того, как построить целостный и активный тренинг.

            Несколько альтернативных циклов обучения, способных этому помочь, действительно есть.

            Один из них – цикл Ганье, описанный американским психологом в области образования и одним из основателей Instructional Design – образовательного дизайна — Робертом Ганье.

            Интересно, что, как и Колб, Ганье утверждает, что его цикл основан на том, как мы на самом деле усваиваем знания и навыки.

            Вот как Роберт Ганье рекомендует построить цикл обучения:

            1 шаг – Привлеките внимание

            Для того чтобы начать формировать новое знание или навык, прежде всего, необходимо обратить внимание участников тренинга на ту предметную область, с которой предстоит знакомиться.

            Например, для этого можно:

            —  рассказать историю

            — показать видеоэпизод, интересный слайд фотографию

            — поделиться новостью,  исследованием или статистикой по теме

            — провести небольшую игру по теме тренинга

            • Представим себе, что Вы готовите тренинг по переговорам, и на данном этапе составляете модуль с обзором основных навыков переговорщика. В первом шаге обучения по циклу Ганье Вы можете, например, показать видео с успешным примером переговоров, рассказать личную историю о том, как Вам удалось — или не удалось — договориться о чем-либо.

            2 шаг – Озвучьте цели, задачи, смысл предстоящего обучения

            На этом шаге необходимо показать участникам выгоды, которые дает компетентность в изучаемой области.

            Например, Вы можете:

            — сообщить, что участники будут уметь делать по итогам этого блока

            — рассказать, с какими ситуациями они будут справляться

            — озвучить, какие техники и инструменты участники смогут применять

            — можно сказать пару слов о структуре предстоящего модуля, т. к. она связана с целями и задачами обучения.

            • В примере с переговорами Вы озвучиваете, что участники будут точно знать, что именно умеют делать успешные переговорщики, какие у них самих имеются сильные стороны, и что требует развития.

            3 шаг – Вспомните, что участники обучения уже знают и умеют

            Для того, чтобы не повторяться, и чтобы новые знания легче интегрировались в уже имеющиеся, полезно выяснить, что участники уже знают.

            Например, для этого можно:

            — провести групповую дискуссию

            — попросить участников разобрать небольшой кейс

            — вместе вспомнить позитивные примеры людей, владеющих изучаемым навыком

            — обсудить примеры ситуаций, в которых этого навыка не хватает.

            — дать участникам небольшие задания, которые покажут, что они уже знают и умеют, а что пока нет.

            • В случае составления тренинга по переговорам, можно было бы разобрать кейс, в котором отсутствие навыков помешало сторонам успешно договориться. Или, наоборот, владение навыками переговоров позволило справиться со сложной ситуацией.  Попросите участников сформулировать, какие навыки они заметили у героев кейса, а какие у них очевидно отсутствуют. Вы сможете понять, что участники уже знают о переговорных навыках, и сможете добавить к этому новые концепции.

            4 шаг – Представьте в общих чертах контент блока тренинга

            На этом этапе необходимо ознакомить участников с основными тезисами, подготовленными для этого блока.

            Например, это может быть:

            — мини-лекция

            — видео

            — демонстрация техник или методик

            • В тренинге переговоров здесь могла бы быть мини-лекция о том, какие навыки помогают нам вести переговоры и добиваться своего.

            5 шаг – Представьте более сложную информацию и примеры

            Раскройте тезисы более подробно, расскажите более продвинутые приемы и техники, представьте примеры.

            Например:

            — обсудить применение ранее представленной информации в реальной жизни

            — попросить участников сделать карту ума

            — рассказать участникам отрицательные примеры того, «как не надо» применять полученную информацию

            — попросить самих участников сформулировать позитивные и негативные примеры

            • Применительно к тренингу переговоров здесь можно было бы развить информацию, предоставленную на предыдущем этапе, например, обсудив с участниками, как представленная модель переговорных навыков может быть применена к их собственным ситуациям. В их ситуациях – какие навыки им удалось применить, а какие нет? Как они смотрят на прошлые ситуации с точки зрения того, что узнали?

            6 шаг – Организуйте практику

            На этом шаге необходимо применить полученную информацию на практике, потренироваться в том навыке, который изучался.

            Например, попросите участников:

            — решить кейс с применением полученных приемов и тактик.

            — применить полученные знания к собственным ситуациям

            — прописать аргументы для своих ситуаций

            — поучаствовать в ролевых играх.

            • В тренинге переговоров можно было бы потренироваться в ролевых играх – например, написать по ранее рассмотренным ситуациям участников «идеальный сценарий» того, как они справились бы с ситуацией, владея всеми теми навыками, которые вы обсудили. А потом сыграть придуманные сценки идеального развития ситуаций.

            7 шаг – Предоставьте участникам тренинга обратную связь

            Выскажите участникам Ваши наблюдения по тому, как были выполнены задачи на предыдущем этапе.

            Расскажите им:

            —  что они сделали правильно

            — что было выполнено неправильно

            — предоставьте дополнительную информацию, которая может помочь улучшить выполнение заданий.

            • В нашем примере тренинга переговоров Вы могли бы предоставить участникам обратную связь о том, как еще улучшить сценки, что еще они могли бы сделать, владея навыками переговоров, чтобы сделать результат еще лучше.

            8 шаг – Проведите оценку

            Заранее подготовьте тесты, которые участники смогут заполнить, чтобы продемонстрировать усвоение знаний.

            Например, проверка знаний может быть в форме:

            — опросников

            — небольших кейсов

            — практических заданий, которые ученикам нужно будет выполнить

            Задания, применяемые на этом этапе, должны быть простыми, легко оцениваться и быть связанными с целями обучения. Они должны показывать, смогли ли участники тренинга усвоить знания и навыки.

            • Например, в модуле тренинга переговоров с обзором навыков Вы могли бы попросить участников разобрать ситуации друг друга и сформулировать, какой из рассмотренных навыков был бы там максимально полезен, и как его можно было бы проявить.

            9 шаг – Запланируйте применение на рабочем месте

            Для того чтобы знания и навыки применялись на рабочем месте, необходимо запланировать, как это будет происходить.

            Для этого Вы можете:

            — Провести обсуждение того, как новые навыки будут применяться

            — Обсудить сложности, которые возникнут, и то, как участники будут их преодолевать

            — Вместе создать памятки, инструкции и чеклисты для применения на работе

            — Создать дополнительный учебный контент для применения на работе, например, скрипты продаж или готовые ответы на возражения.

            • Применительно к тренингу переговоров, Вы могли бы попросить участников сделать себе памятку по применению самого полезного для их ситуации навыка.

            *Источник концепции «9 шагов обучения» – книга Robert Gagne «Conditions of Learning», вольный перевод и примеры мои.

            Сколько времени на это необходимо?

            Ганье не отвечает на вопрос, сколько времени потребуется на один учебный цикл, но, по моим представлениям, такой процесс может занять от одного стандартного блока на 1,5-2 часа до однодневного тренинга целиком.

            Тренинги по теме —

            Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

            Готовый тренинг «Переговоры»http://www.trainersworld.ru/?page_id=2929

            «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

            Интенсив по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

            Связаться или задать вопрос:

               
            • Наталия Еремеева 11:46 am on February 14, 2020 Permalink
              Tags: , , ,   

              Что произошло за 15 лет в обучении и развитии? 

              Что произошло в бизнесе обучения и развития сотрудников за прошлые 15 лет?

              С 2004 по 2019 год компания Towards Maturity изучала, что происходит в том, как компании обучают сотрудников.

              А именно, с какими сложностями встречаются профессионалы в области обучения, какие ожидания от бизнеса они осуществляют, каких результатов достигают.

              Тренды в обучении и развитии персонала

              • Мне стало интересно, ведь это и мой персональный стаж в области обучения и развития. Хотя до этого я несколько лет собирала на тренинги группы студентов и тренировалась на всех своих знакомых, именно в 2004 году я получила первую «официальную» работу тренинг-менеджера с записью в трудовой книжке. Потом вторую и третью, и после этого стала свободным консультантом. Поэтому, мое внимание не мог не привлечь отчет об исследовании того, что же поменялось на рынке за это время.

              Как проводилось исследование?

              Консультанты Towards Maturity в течение 15 лет опрашивали 50000 сотрудников индустрии обучения и развития в 55 странах и 30 секторах экономики.

              Респондентам задавали вопросы о том, как они видят состояние индустрии обучения и развития и собственную роль в бизнесе, например:

              «Какие именно тренинговые программы Вы предлагаете?»

              «Какие барьеры и вызовы стоят перед Вами?»

              «Что влияет на стратегию обучения и развития Вашей организации?»

              «Как Ваша стратегия обучения и развития влияет на организацию в целом?»

              Профессионалов сферы обучения и развития спрашивали об их текущей ситуации, их прогнозах, о цифрах, которыми они могли поделиться, о действиях, которые они собираются предпринимать, и о том, что уже было достигнуто.

              Итак, что произошло за 15 лет в обучении и развитии?

              1. Появились новые технологии и новые модели

              Например, в этот период времени появилась достаточно известная сейчас модель обучения 70-20-10.

              2. Повысились ожидания реального бизнеса от обучения и развития персонала

              Все больше руководителей бизнес-подразделений ожидают от обучения повышения качества работы, увеличения продуктивности, роста готовности сотрудников воспринимать изменения и даже снижения уровня текучести персонала.

              Теперь руководители знают, чего ожидать от обучения и развития, и ставят эти задачи перед профессионалами в тренинге.

              3. В основном, повышенные ожидания бизнеса удалось удовлетворить

              Например, за счет обучения и развития удалось повысить уровень удовлетворенности клиентов, продуктивность сотрудников, способность сотрудников менять продукты и процессы и гибко реагировать на изменения на рынке.

              4. Процессы обучения в компаниях стали более целостными.

              Если в 2004 году руководители по обучению, в основном, думали в терминах отдельных тренингов, то в 2019 их фокус – непрерывное обучение и создание самообучающейся организации.

              Как компании переходят к непрерывному обучению?

              Исследователи отметили 4 стадии в трансформации стратегии обучения и развития от отдельных тренингов к непрерывному обучению.

              1 стадия – тренинговые интервенции

              Компания проводит тренинги в те моменты, когда что-то идет не так. Обучение это коррекционное мероприятие, которое необходимо, когда мы видим разрыв между требуемым и реальным поведением сотрудников.

              2 стадия – планы и стратегии обучения и развития

              Компания планирует обучение и развитие сотрудников, исходя из их должностных обязанностей. Обучение становится более проактивным – мы учим людей, не дожидаясь момента, когда они сделают что-то не так.

              3 стадия – управление талантами и результатами

              Проводится регулярная оценка результатов сотрудников, сотрудники поддерживаются в саморазвитии, в том, чтобы участвовать в разнообразных программах, способных развить навыки, необходимые им для продвижения и достижения нового уровня.

              4 стадия – культура постоянного обучения, появление  самообучающейся организации

              Сотрудники обучаются как на тренингах, так и в процессе работы, за счет развивающих заданий и поддержки руководителя. Используется множество методов, поддерживающих обучение и позволяющих сотрудникам получить нужную информацию в нужный момент. Поддерживается инициатива сотрудников в обучении, фактически люди учатся по собственному желанию и все время.

              • Авторы исследования подтвердили, что чем дальше компания прошла по этому пути, тем выше бизнес-результаты от обучения. Например, об увеличении продуктивности благодаря обучению говорят 3% компаний, находящихся на первой стадии, и 35% компаний, находящихся на четвертой стадии.

              Какие барьеры возникают при создании самообучающейся организации?

              Профессионалы в области обучения и развития отметили такие сложности, мешающие быстрее пройти все стадии и превратить свою организацию в самообучающуюся:

              29% — Менеджеры по обучению и развитию перегружены текущей работой и имеют недостаточно ресурсов для ее выполнения

              29% — Сложно уговорить линейных руководителей выделить время на обучение

              25% — Недостаточно развиты технологии, например, недостаточная пропускная способность интернета

              24% — У линейных руководителей традиционные ожидания от того, как должен выглядеть тренинг

              21% — Недостаточно готовых материалов и контента, которым можно было бы заменить традиционное обучение

              21% — Высокая стоимость новых технологий

              20% — Нет поддержки высшего менеджмента

              19% — Новые технологии все время меняются

              18% — Недостаточно аналитических навыков для интерпретации данных о том, что работает, а что нет

              17% — Линейные менеджеры не стимулируют подчиненных к использованию новых форматов обучения

              17% — У линейных сотрудников нет навыка управлять своим собственным обучением.

              О каких именно новых форматах обучения мы говорим?

              Респонденты опроса отметили, что их компании инвестируют в следующие технологии и новые форматы обучения:

              93% — живые онлайн-семинары

              87% — eLearning

              82% — создание LMS – систем управления обучением

              74% — «рабочие помощники» – мини-инструкции и напоминалки для использования на рабочем месте

              70% — программы мобильного обучения

              64% — ресурсы, находящиеся в открытом доступе

              58% — корпоративные социальные сети

              58% — видео

              38% — онлайн-инструменты для выполнения задач

              35% — контент, генерируемый пользователями

              33% — массовые открытые онлайн-курсы

              30% — игры и симуляции

              29% — системы для управления компетенциями

              19% — платформы для продолжающегося обучения

              19% — курирование контента

              17% — приложения

              15% — дополненная реальность

              14% — хранение данных о всех пройденных программах сотрудника

              14% — искусственный интеллект

              13% — носимые устройства

              Как создать самообучающуюся организацию легче и быстрее?

              Поскольку показатели эффективности обучения намного выше у тех компаний, которые уже прошли трансформацию от разовых тренингов к созданию культуры постоянного обучения, исследователи советуют пройти этот путь как можно быстрее.

              Что может помочь в этом?

              • Внедряйте современные технологии и максимально используйте возможности каждой. Исследователи отметили, что количество применяемых технологий не так важно для развития самообучающейся организации. А вот уровень навыков в их применении критичен – в самообучающихся организациях команды специалистов по обучению были максимально продвинуты в применении технологий.
              • Включайте будущих обучаемых в создание программы, будь то программа живого тренинга или внедрение системы eLearning. Все хотят вовлечения участников, но почти никто не вовлекает их на этапе создания обучения. А ведь это помогает стать ближе к финальным пользователям, как в вопросах контента, так и в том, как его преподнести.
              • Сделайте обучение при помощи современных технологий легким. Например, если они используют систему управления обучением, сделайте, чтобы туда было просто войти, а если Вы подготовили базу знаний по частым вопросам – чтобы там было легко найти ответ на насущный вопрос.
              • Узнавайте, как сотрудники учатся уже сейчас. Исследователи отметили противоречие: специалисты по обучению считают, что люди не хотят учиться. А участники обучения уверены, что они готовы учиться, и даже могут активно искать знания, которые нужны им, и преподнесены в удобном формате. Узнавайте – как сотрудники получают знания сейчас? Может быть, это разговоры с менеджером, просмотр видео на youtube или чтение статей? Усильте эти способы обучения, преподнеся людям контент в удобном для них виде.
              • Поощряйте любое обучение. Хвалите и награждайте сотрудников за участие в любых обучающих программах, связанных с работой или нет. Включайте сотрудников в создание плана обучения для них самих.
              • Включайте руководителей в поддержку обучения и развития сотрудников. Для сотрудников, прошедших обучение, очень важна поддержка в том, как внедрить полученные знания. Попросите руководителей проводить беседу по внедрению после каждой программы, объясните им преимущества обучения для бизнеса, если новые знания и навыки внедряются на рабочем месте.
              • Создавайте атмосферу открытости новым идеям. Попросите руководителей быть открытыми идеям сотрудников. Например, если сотрудник после обучения выдвигает идею, которая кажется менеджеру нелепой, не следует сразу отвергать ее. Вместо этого можно поблагодарить сотрудника, озвучить возможные сложности, которые принесет внедрение, и попросить подумать над тем, как реализовать идею без них.
              • Обучайтесь постоянно сами. Участникам команды, занимающейся обучением и развитием, необходимо демонстрировать нужное поведение. В данном случае – постоянно обучаться самим – новым технологиям, методологии обучения, тому, что может повысить эффективность бизнеса.

              Источник исследования о трансформации обучения за прошедшие 15 лет — emeraldworks.com/research-and-reports/strategy/the-transformation-journey

              Выводы

              Итак, основным изменением в том, как устроено обучение и развитие в компаниях, стал переход от проведения отдельных тренинговых программ к созданию самообучающихся организаций.

              Внутренние команды специалистов в обучении и развитии помогают этому, внедряя максимум разных способов обучения, вовлекая самих обучаемых и их руководителей и поддерживая обучение везде и всегда. Когда эта трансформация происходит, результаты обучения улучшаются, и все показатели, которые обычно связывают с успешным обучением внутри компаний, становятся лучше.

              Тренинги по теме —

              Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

              «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

              Интенсив по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

              Связаться или задать вопрос:

                 
              • Наталия Еремеева 2:06 pm on February 5, 2020 Permalink
                Tags:   

                Почему люди не делают то, что необходимо? 

                Разбираясь с источниками книги «Шесть дисциплин прорывного обучения», нашла вот такой очень полезный список.

                Если Вы ведете тренинги для руководителей, бывает ли так, что руководители-участники жалуются на то, что сотрудники не выполняют свою работу?

                Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

                Или выполняют работу некачественно или не в срок, что тоже можно считать невыполнением?
                Теперь Вы можете провести подробную диагностику, найти причину и дать руководителю – участнику тренинга более точную рекомендацию.

                Итак —

                Почему сотрудники не делают то, что им необходимо делать?

                1. Они не знают, почему они должны это делать.
                2. Они не знают, как это делать.
                3. Они не знают, что от них ожидают.
                4. Они полагают, что ваш способ не сработает.
                5. Они полагают, что их вариант лучше.
                6. Они полагают, что есть что-то более важное.
                7. В выполнении работы нет никаких плюсов.
                8. Они думают, что они делают это.
                9. Они поощряются за невыполнение этого.
                10. Их наказывают за выполнение этого.
                11. Они предвидят отрицательные последствия выполнения этого.
                12. Для них нет отрицательных последствий при невыполнении задания.
                13. Препятствия лежат вне их контроля.
                14. У них нет нужных знаний и умений.
                15. У них есть личные проблемы.
                16. Никто не может это выполнить.

                *Источник – книга Ferdinand Fournies «Why employees don’t do what they’re supposed to do and what to do about it»

                Чем этот список может быть полезен тренеру?

                Один из вариантов — переделать этот список причин в вопросы, которые можно задать руководителю, у которого есть нерадивые сотрудники.

                Примерно так:

                1. Знают ли Ваши сотрудники, почему важно выполнить это задание?
                2. Знают ли они, как выполнить это задание?
                3. Точно ли им понятны все ожидания от них?
                4. Они верят в то, что этот способ выполнения задания сработает?
                5. Не считают ли они свой вариант более предпочтительным?
                6. Считают ли они какое-то другое задание более важным?
                7. Считают ли они, что выполнение задания принесет какие-либо выгоды им или компании?
                8. Считают ли они, что делают все правильно?
                9. Получают ли они выгоду от невыполнения этого?
                10. Получают ли они негативные последствия при выполнении этого?
                11. Опасаются ли они негативных последствий выполнения задания?
                12. Могут ли они не выполнить задание без негативных последствий для себя?
                13. Есть ли препятствия к выполнению задания, которые сотрудник не контролирует?
                14. Есть ли у сотрудника все необходимые знания и умения?
                15. Могут ли личные проблемы мешать сотруднику выполнять задание?
                16. Насколько выполнение задания вообще реально, может ли кто-либо это сделать?

                На тренинге для руководителей Вы можете попросить выйти добровольца, сотрудник которого не выполняет работу по неизвестной причине, и обсудить с ним эти вопросы. Это гарантированно подскажет руководителю варианты решений ситуации с этим сотрудником.

                Почему такой подход будет работать?

                Некоторые руководители говорят, что с сотрудником, который не выполняет необходимую работу, или выполняет ее не так, как нужно, или пропускает сроки, нужно просто прощаться.

                Вместе с тем, бывает так, что сотрудник подходит частично, не удается найти более подходящую альтернативу или даже так, что у руководителей нет полномочий уволить этого  сотрудника. Именно в этой ситуации и необходимы тренинги управленческих навыков.

                Кроме того, важно помнить, что замена сотрудников — меропрятие дорогостоящее, поиск, адаптация и обучение нового человека могут отнять много ресурсов.

                Поэтому, если возможно заменить все это разговором или серией разговоров, обязательно нужно сделать это — таким образом руководитель сэкономит силы и время, и в итоге получит сотрудника, выполняющего работу почти идеально.

                Тренинги по теме —

                Готовый тренинг «Эффективный руководитель»http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

                Готовый тренинг «Мотивация персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

                Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

                Связаться или задать вопрос:

                   
                • Наталия Еремеева 11:59 am on January 27, 2020 Permalink
                  Tags: активное обучение, , ,   

                  Работает ли активное обучение? 

                  Когда тренеры максимально вовлекают участников, применяя кейсы, ролевые игры, модерацию и фасилитацию и все, что может помочь людям осваивать знания и навыки самостоятельно – это действительно помогает обучению?

                  Или это просто развлечение, которое делает тренинг интереснее, но не имеет никакого отношения к результатам участников?

                  На этот счет есть разные результаты исследований. Вот, например:

                  Работает ли активное обучение? Проблемно-ориентированное обучение, самостоятельный поиск знания или лекции

                  Данные в пользу того, что активное обучение не работает:

                  Пол Кирчнер из Открытого Университета Нидерландов, Джон Свеллер из Университета Нового Южного Уэльса и Ричард Кларк из Университета Южной Калифорнии написали статью-обзор мнений и исследований в области директивного и недирективного обучения. Директивным авторы назвали способ обучения, когда необходимые концепции прямо и полностью объясняются участникам.

                  Противоположностью директивному обучению авторы считают такие подходы:

                  • discovery learning – обучение через открытие
                  • конструктивизм – подход, ориентированный на самостоятельное создание знаний учениками
                  • inquiry learning – обучение, основанное на задавании вопросов
                  • experiental learning — обучение, основанное на опыте
                  • проблемно-ориентированное обучение.

                  Авторы приводят много исследований, которые косвенно могут говорить о том, что директивное обучение предпочтительнее.

                  Например, они ссылаются на исследования долгосрочной памяти и на тот факт, что для переноса информации в долгосрочную память необходимы повторы. И предполагают, что активное обучение не дает возможность сделать необходимое количество повторов.

                  • Другое исследование, которое цитируют авторы, говорит о том, что тест Дэвида Колба на стили обучения недостаточно валиден. И, исходя из этого, делают выводы, что и цикл обучения Колба бесполезен. Хотя индивидуальные стили и цикл обучения – разные темы, и необходимость в доработке и развитии одного не говорит о том, что мы не можем получить пользу от другого.
                  • Согласно еще одному исследованию, после периода активного обучения группа студентов сдала тесты даже хуже, чем до обучения. Из этого автор делает вывод, что обучение с минимумом лекций фактически ухудшает знания. Но и этот результат тоже можно интерпретировать по-разному – например, сделать вывод, что после активного обучения необходимо время на интеграцию полученных знаний.

                  Исследований, в которых прямо сравнивались бы результаты групп, одна из которых получала бы знания через лекции, а вторая – через активное обучение, я в этой статье не обнаружила.
                  Ссылка на статью — tandfonline.com/doi/pdf/10.1207/s15326985ep4102_1

                  Данные в пользу того, что активное обучение работает:

                  Скотт Фриман и команда ученых из Университета Вашингтона и Университета штата Мэн провели аналогичный обзор мнений по поводу активного и лекционного обучения, но пришли к противоположному выводу.

                  Активным обучением эта группа ученых называет «обучение через активные действия и обсуждение в классе», а пассивным обучением – «выслушивание лекций».

                  Исследователи отобрали данные 642 экспериментов, в которых сравнивались результаты студентов, обучавшихся через активные действия и через лекции.

                  После чего они дополнительно отсортировали часть исследований для получения более точных данных, например, убедились, что во всех отобранных исследованиях обе группы сдавали одинаковые объективные тесты, и что студенты учились у преподавателей одинакового уровня.

                  В отличие от предыдущей группы, эти исследователи изучали именно эксперименты, где сравнивались результаты групп, обучавшихся в активном и пассивном режиме, а не просто связанные с этим вопросы, такие как долгосрочная память и стили обучения.

                  По данным этих ученых, участники активного обучения  в результате более успешно сдавали тесты, получая более высокие баллы, и реже приходя к необходимости пересдачи.

                  Ссылка на статью – pnas.org/content/111/23/8410

                  Кто же прав, и что это значит для Вас?

                  Почему две команды ученых пришли к таким разным результатам?

                  Как можно понять, мое мнение в том, что вторая статья более объективна, а приведенные в ней исследования гораздо ближе поставленной задаче – сравнить эффективность лекционного и активного обучения.

                  Вместе с этим, вполне возможно, что лекционное обучение эффективно для некоторой части студентов, например, для тех, кто пока совсем не обладает никакими знаниями по теме.

                  Может быть, на разные результаты исследований повлиял и «эффект наблюдателя» – ученые, заранее уверенные в правильности собственной точки зрения, смогли найти подтверждения именно ей.

                  Возможно, дело в том, что исследователи по-разному понимали «активное обучение», и во втором случае, активные методы все же включали в себя некоторое количество инструктирования.

                  Я уверена в том, что для эффективного обучения важно разнообразие методов, которое, в том числе, может включать в себя лекции. Важно помнить, что даже цикл Колба включает в себя «теоретизирование», а методы тренинга – мини-лекции.

                  Есть люди, которым важно получить конкретную рекомендацию, технику, прием или пример от тренера, и которые не будут чувствовать, что обучение было ценным, если там этого не было. Поэтому хуже тренинга, где совсем нет лекций, может быть только имитация тренинга, полностью состоящая из одних лекций.

                  Тренинги по теме —

                  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников»http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

                  «Тренинг для тренеров онлайн»http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

                  Марафон по фасилитацииhttp://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

                  Связаться или задать вопрос:

                     
                  • Наталия Еремеева 4:07 pm on January 18, 2020 Permalink
                    Tags: , ,   

                    Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников — в чем разница? Почему именно вовлеченность важна? 

                    В чем сходство и различие удовлетворенности и вовлеченности сотрудников

                    Многие руководители считают, что это одно и то же. Тем не менее, это не так, и современные исследования показывают, что именно вовлеченность максимально важна для результатов.

                    Вовлеченность и удовлетворенность

                    Вот в чем основные отличия:

                    — Удовлетворенный сотрудник ощущает счастье и позитивное эмоциональное состояние. Вовлеченный сотрудник «выкладывается» на работе.

                    — Удовлетворенный сотрудник доволен возможностью уйти с работы без задержек. Вовлеченный – будет улыбаться клиентам, даже если они пришли за минуту до конца рабочего дня.

                    — Удовлетворенный сотрудник считает свое рабочее место хорошим. Вовлеченный предпримет дополнительное усилие для того, чтобы решить стоящие перед ним задачи.

                    — Удовлетворенный сотрудник доволен своей заработной платой. Вовлеченный – не уйдет, если ему предложат больше.

                    Вовлеченные сотрудники берут на себя ответственность, заряжают энергией других, выступают «адвокатами бренда» для клиентов и партнеров, с радостью устраняют ошибки и недочеты, и работают на совесть, даже когда начальник не смотрит.

                    Помогайте компаниям сделать больше сотрудников вовлеченными!

                    Тренинг по теме —

                    Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

                    Связаться или задать вопрос:

                       
                    • Наталия Еремеева 1:36 pm on January 16, 2020 Permalink
                      Tags: , ,   

                      Статистика о вовлеченности 

                      Почему компаниям выгодно вкладываться в вовлеченность сотрудников? 

                      Вот данные нескольких исследований на этот счет:

                      Статистика о вовлеченности

                      • Высоко вовлеченные сотрудники дают результат на 20-28% лучше тех, кто не вовлечен*. Например, это может означать на 20-28% больше продаж.
                      • У акционерных компаний с высокой вовлеченностью на 9% быстрее растет стоимость акций*
                      • При холодных звонках вовлеченные сотрудники делают на 35% меньше перерывов***
                      • В компаниях с высокой вовлеченностью текучесть персонала меньше на 25%-61%*
                      • Вовлеченные сотрудники пропускают работу на 37% реже – у них более чем на треть меньше дней разнообразного отсутствия**
                      • В организациях здравоохранения у вовлеченных сотрудников на 41% меньше жалоб пациентов*
                      • У вовлеченных сотрудников на 48% меньше нарушений безопасности

                      *Источник – бизнес-консультант Torben Rick
                      **Источник – компания Gallup
                      ***Источник – компания Engage for Success

                      Сможет ли один тренинг по вовлеченности решить все эти проблемы сразу?

                      Тренинг не поменяет все за один день, но он даст возможность руководителям понять важность вовлеченности, узнать факторы, влияющие на нее, оценить себя, создать план повышения вовлеченности для их компаний и команд.

                      Для долгосрочного повышения вовлеченности и получения всех сопутствующих результатов руководителям необходимо будет улучшать свои управленческие навыки, учиться вдохновлять, ставить вовлекающие задачи, давать правильную обратную связь, развивать сотрудников.

                      А Вы как тренер и консультант сможете помочь им в этом.

                      Тренинг по вовлеченности сможет стать первой ступенькой в общении с Вашими заказчиками. На основании информации, полученной на тренинге, Вы сами сможете построить дальнейший план работы с вовлеченностью.

                      Тренинг по теме —

                      Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала»http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

                      Связаться или задать вопрос:

                         
                      c
                      compose new post
                      j
                      next post/next comment
                      k
                      previous post/previous comment
                      r
                      reply
                      e
                      edit
                      o
                      show/hide comments
                      t
                      go to top
                      l
                      go to login
                      h
                      show/hide help
                      shift + esc
                      cancel