Магазин готовых тренингов: методические материалы для бизнес-тренеров, психологов, коучей и всех, кто хочет ими стать

Recent Updates Page 2 RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

• Наталия Еремеева 3:23 pm on February 16, 2023 Permalink
  Tags: управление изменениями ( 5 )   

  Про Tide, сопротивление изменениям и капсулы для стирки 

  Эта история покажет, как работает сопротивление изменениям.

  В 2012 году компания Proctor&Gamble, владеющая маркой Tide, выпустила капсулы для стирки как альтернативу стиральному порошку.

  Скоро возникла неожиданная проблема. Люди стали есть капсулы.

  Желатиновые снаружи, белые или красные, пахнущие специями – капсулы для стирки были похожи на мармеладные конфеты.

  Кто-то попробовал капсулу на вкус, кто-то другой записал видео и выложил на youtube. Через некоторое время это превратилось в маленькую эпидемию.

  Люди выкладывали короткие видео о том, как они едят капсулы для стирки.

  Подростки стали запускать флешмобы, соревнуясь в том, кто съест больше капсул, и кто получит больше лайков.

  Все это привело к печальным последствиям. Отравление веществами, не предназначенными для еды, приводило к нарушению дыхания, спутанности сознания, несколько человек умерло после употребления капсул.

  Компания Proctor&Gamble попыталась повлиять на людей, чтобы они перестали есть капсулы.

  • Они выпустили несколько статей, объясняющих детям, что здоровье и жизнь важнее лайков в соцсетях.

  • Они снимали видео.

  • Они даже пригласили известного футболиста Роба Гронковски, которого боготворила подростковая аудитория, чтобы он объяснил, что не надо есть капсулы для стирки.

  К сожалению, результаты были несколько неожиданными.

  После каждой рекламной кампании, объясняющей, что не надо есть капсулы, потребление капсул и количество обращений в больницы по этому поводу только увеличивалось. В конце концов, рекламу сняли, а сумасшествие по поеданию капсул закончилось только через некоторое время.

  Чему это может научить нас в связи с управлением изменениями?

  Эта и много других историй говорят о том, что люди склонны сопротивляться внешнему воздействию. Если мы говорим им, что надо делать, есть вероятность, что они сделают ровно противоположное. Сохранение самостоятельности и свободы выбора важнее, чем возможность плясать под чужую дудку.

  Поэтому, если участники Ваших тренингов внедряют любые изменения:

  — Хотят, чтобы сотрудники больше продавали

  — Хотят, чтобы люди в команде поддерживали друг друга

  — Хотят, чтобы их собственные ученики внедряли полученные знания и навыки

  — Хотят, чтобы дети сами делали домашние задания, а муж давал детям больше здоровой пищи.

  — то им необходимо учитывать этот и другие факторы сопротивления изменениям.

  Научите их работать с изменениями, и они смогут менять поведение людей и легче адаптироваться к тем изменениям, которые происходят в окружающем мире!

  Тренинг по теме —

  Модуль для тренинга «Как преодолеть сопротивление изменениям» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7652

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?
   

• Наталия Еремеева 3:22 pm on February 16, 2023 Permalink
  Tags: управление изменениями ( 5 ), упражнения для тренинга ( 20 )   

  [Упражнение для тренинга] «Сложите руки» о том, как мы воспринимаем изменения 

  Это упражнение позволит участникам тренинга на себе почувствовать, что изменения — это непросто.

  Оно потребует всего 5 минут, и его можно провести как в живом тренинге, так и онлайн.

  Попросите участников тренинга встать и сложить руки на груди.

  Обратите их внимание на то, как сложены их руки.

  

  А именно:

  • Какая рука сверху?
  • Где кисть той руки, которая лежит сверху? Она спрятана под другую руку или лежит сверху на предплечье другой руки?

  Теперь попросите их сложить руки по-другому.

  Если сверху была правая рука, теперь пусть будет левая.

  Если пальцы верхней руки свободно обхватывали предплечье второй, теперь их нужно спрятать под нее.

  Попросите их постоять с руками, сложенными по-новому, минуту или две.

  Через пару минут попросите их вернуться на свои места и обсудите:

  • Было ли комфортно складывать руки по-новому?
  • Потребовалось ли для этого дополнительно задуматься, сложить руки более осознанно, уделить этому больше внимания, чем когда мы делаем это так, как привыкли?
  • Стало ли более комфортно в новом положении через пару минут?
  • Похоже ли это на то, как мы воспринимаем изменения в жизни?

  Сделайте вывод о том, что любое новое действие требует дополнительных усилий.

  Как минимум, приходится обращать больше внимания на то, то, что раньше делалось легко и просто.

  То же самое происходит, когда мы внедряем изменения – для себя или для сотрудников. Решение ходить на фитнес, поглощение компании другой компанией или переезд в новый офис – все это требует дополнительного внимания вещам, которые раньше мы делали автоматически.

  Поэтому руководителю важно уделять внимание сопротивлению изменениям и не ждать, что они произойдут легко и сами собой.

  Больше упражнений, идей и «фишек» для тренинга – в моем сценарии для проведении модуля тренинга «Как преодолеть сопротивление изменениям».

  Тренинг по теме —

  Модуль для тренинга «Как преодолеть сопротивление изменениям» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7652

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 6:36 pm on February 10, 2023 Permalink
  Tags: тренинг продаж ( 6 ), упражнения для тренинга ( 20 )   

  [Упражнение в тренинг продаж] 11 дипломатичных формулировок 

  Это упражнение я применяю в готовом тренинге «Активные продажи в XXI веке».

  Это упражнение поможет участникам Вашего тренинга освоить искусство дипломатичных формулировок.

  В продажах и переговорах очень важно уметь сформулировать вопрос или аргумент мягко и корректно.

  

  Например, в ответ на возражение «Дорого», часто учат спрашивать: «А дорого по сравнению с чем?»

  Менеджеры по продажам знают, но не используют этот встречный вопрос. А если поговорить с ними откровенно, скажут, что вопрос звучит слишком резко и «в лоб». И клиент на него просто не ответит.

  Итак, в чем же упражнение?

  На тренинге Вы сможете научить своих участников формулировать полезные для продаж вопросы и аргументы в максимально дипломатичном стиле.

  Например, вместо «А дорого по сравнению с чем?» сказать примерно так:

  «Иван Иванович, я понимаю, что, когда клиент говорит, что наше решение слишком дорогое, это часто значит, что есть какие-то варианты, которые рассматриваются, и они на первый взгляд дешевле. Скажите, пожалуйста, а вы с чем сравниваете наше решение?»

  На этот вопрос, клиент, скорее всего, ответит.

  Попробуйте переформулировать дипломатичным языком следующие высказывания:

  1. Ответ на возражение «Я подумаю» – «А о чем Вы будете думать?» 2. Вопрос «А какой у вас бюджет?» 3. Вопрос «А Вы ЛПР?» 4. Вопрос «А какие предложения еще Вы рассматриваете?» 5. Ответ на возражение «Я хочу посоветоваться?» – «С кем Вы собираетесь советоваться?» 6. Ответ на возражение «Это дорого» – «Почему Вы решили, что это дорого?» 7. Ответ на возражение «Это дорого» – «Зато подумайте, какую ценность Вы получите!» 8. Ответ на возражение «Я подумаю» – «А давайте подумаем вместе!» 9. Вопрос «А что для Вас важно при выборе поставщика?» 10. Вопрос «А с кем Вы сейчас работаете? 11. Предложение «Вам удобно со мной встретиться в среду или в четверг?»

  Эти фразы в принципе применимы в продажах, но могут быть сформулированы куда дипломатичнее.

  Пара подсказок:

  • Вместо «А о чем вы будете думать?» можно сказать: «Иван Иванович, я давно занимаюсь … и понимаю, что под «Я подумаю» лежат какие-то сомнения или незаданные вопросы. Что я еще могу прояснить, чтобы у вас была вся информация?»
  • Вместо «А какой бюджет?» можно спросить: «Расскажите о деталях проекта, как Вы его видите – когда начинаете, выделен ли уже бюджет, кто участвует?

  В готовом тренинге «Активные продажи в XXI веке» я даю много примеров и несколько техник, помогающих создать максимально дипломатичные формулировки.

  Благодаря им участники Вашего тренинга получат вопросы, на которые клиент ответит незаметно для себя, и ответы на возражения, которые он обязательно примет.

  Тренинг по теме —

  Готовый тренинг «Активные продажи в XXI веке»

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?
   

• Наталия Еремеева 1:13 pm on February 8, 2023 Permalink
  Tags: тренинг руководителей ( 5 ), упражнения для тренинга ( 20 )   

  Упражнение для тренинга «12 видов поведения без эмпатии» 

  Это упражнение входит в готовый тренинг «Лидерская коммуникация в кризисе».

  Это упражнение для тренинга  поможет вам научить людей действовать с эмпатией.

  Эмпатия – важнейший навык антикризисной лидерской коммуникации. Ведь ограниченность ресурсов не позволит быть идеальным для всех. И тем не менее, в кризисной ситуации важно показать всем и каждому, что о них заботятся, что лидеру не все равно.

  

  Эмпатия поможет показать заботу. Поможет понять интересы сотрудников и партнеров. Поможет добиться своего, установив контакт с каждым. Эмпатия – это, практически, суперсила лидера в кризисе.

  Что такое эмпатия на самом деле?

  Эмпатия — это способность понимать, осознавать, принимать во внимание чувства, мысли и опыт другого человека. Даже если эти чувства, мысли и опыт не переданы Вам дословно.

  Эмпатия отличается от слияния, при котором нет ощущения собственной личности. И от жалости, которая заставляет смотреть на ситуацию другого как на катастрофу, погрузившись в то, как все плохо, и в негативные прогнозы.

  Интересно, что людям обычно нужно не слияние с ними и негативное восприятие ситуации. А именно понимание и признание их чувств, мыслей и перспективы.

  Как научить людей эмпатии?

  Один из вариантов – «от противного». На тренинге я знакомлю людей со следующими видами неэмпатичного поведения: 1. Непрошеный совет – быстрый переход к тому, что человек должен сделать. 2. Жалость – катастрофизация положения вашего собеседника, фокус на том, как ему плохо, и будет еще хуже. 3. История о себе – переключение на что-то, что когда-то произошло с вами. 4. Обесценивание – объяснение, что чувства человека, с которым вы общаетесь, неправильные, а ситуация яйца выеденного не стоит. 5. Утешение – попытка быстро поменять состояние другого человека, развеселить, переключить. Обычно — потому что вам некомфортно с его эмоциями. 6. Объяснение – комментарии о том, почему ситуация произошла, о мировых тенденциях или астрологических явлениях. Что, скорее всего, безразлично вашему собеседнику. 7. «Я лучше» – рассказ о том, как вы, в отличие от вашего визави, идеально справляетесь с подобными обстоятельствами. 8. Допрос – задавание серии вопросов из позиции контроля, без внимания тому, комфортно ли другому отвечать на них. 9. Подбадривание – переключение на позитив, чтобы побыстрее завершить с проблемной темой. 10. Чтение лекций – объяснение собеседнику всех нюансов его ситуации, желательно, длительное и нудное, и тогда, когда он не спрашивал. 11. «Надо было» – аргументированное объяснение другому, что он сам виноват в создании проблемы, а надо было поступить иначе. 12. Прогноз – ваше ценное мнение о том, что все будет хорошо, или о том, что все будет плохо.

  А теперь упражнение:

  Разобравшись в видах поведения без эмпатии, можно попробовать определить, какая из 12 реакций прозвучала в каждом из следующих небольших диалогов:

  1.

  – Я вчера не смогла вызвать такси из-за сбоя в программе, пришлось идти домой пешком поздно ночью.

  – Надо было ловить машину прямо на дороге!

  2.

  – Муж потерял работу, не знаю, как мы будем справляться.

  – Деньги дело наживное, хорошо, что все живы!

  3.

  – Моя компания покидает российский рынок, не представляю, что делать дальше.

  – Все обязательно наладится в будущем!

  4.

  – Не представляю, как мне сказать сотрудникам, что нам предстоят серьезные сокращения.

  – Надо учиться доводить до людей негативную информацию, каждый руководитель должен это уметь.

  5.
  – Если нам урежут зарплату, я просто не представляю, что буду делать.

  – А я сформировала подушку безопасности на полгода, теперь чувствую себя спокойно.

  6.

  – Мне сложно работать из дома, все время отвлекают.

  – Просто надо всем объяснить, что тебя отвлекать нельзя. Это твоя работа, и это важно.

  7.

  – Я боюсь, что меня уволят.

  – Почему ты так решила? А в другие компании резюме уже рассылала? Почему считаешь, что можешь потерять эту? А семья поддержит, если что?

  8.

  – Боюсь потерять работу.

  – Ты справишься, ты отличный специалист, просто надо поверить в себя.

  9.

  – Мы переезжаем в новый офис, столько изменений, не успеваю со всеми справиться.

  – Это ужасно, не зря говорят, что переезд как три пожара.

  10.

  – В связи с кризисом на меня на работе навесили столько новых обязанностей, не успеваю со всеми справиться.

  – У всех такое бывало, я на прошлой работе вообще в полночь домой уходила.

  11.

  – Меня тошнит после употребления напитка из вашего кафе!

  – Это обязательно пройдет.

  12.

  – Нас просят всех переподписать договора на менее выгодных условиях.

  – Да уж, эти работодатели, им лишь бы получить личную выгоду от кризиса.

  Ответы:

  1. «Надо было»

  2. Обесценивание

  3. Утешение

  4. Чтение лекций

  5. «Я лучше»

  6. Непрошеный совет

  7. Допрос

  8. Подбадривание

  9. Жалость

  10. История о себе

  11. Прогноз

  12. Объяснение

  В материале для тренинга «Лидерская коммуникация в кризисе» Вы найдете гораздо более подробную информацию не только о том, какое поведение не является эмпатичным. Но и о том, как проявлять эмпатию, чтобы разрешать противоречия в интересах и добиваться своего.

  И о многих других навыках, необходимых лидеру в кризисе.

  Тренинг по теме —

  Готовый тренинг «Лидерская коммуникация в кризисе»

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 10:58 am on July 13, 2022 Permalink
  Tags: тренинг руководителей ( 5 ), тренинг управленческих навыков ( 15 ), упражнения для тренинга ( 20 )   

  Упражнение для тренинга по делегированию «Возьмите вот это» 

  Это упражнение поможет вовлечь участников и показать важность делегирования.

  Несмотря на «несерьезность» оно отлично показывает, как руководители часто работают с задачами. И к чему это приводит.

  Упражнение занимает всего 5 минут, и всегда на ура воспринимается участниками.

  

  Для упражнения Вам потребуется доброволец на роль руководителя.

  Попросите этого человека выйти в центр зала.

  Всех остальных участников попросите взять со своего стола три любых предмета и тоже выйти в центр.

  Например, они могут взять фломастер, стакан воды и модерационную карточку. Или раздаточный материал, шарф и футляр для очков. В общем – что угодно. Не надо брать ценные вещи, хотя после упражнения всё будет возвращено им.

  Попросите участников встать рядом с руководителем.

  Им необходимо будет подойти к руководителю и отдать ему те вещи, которые они взяли.

  Отдавая вещь, надо сказать пару фраз о том, что это такое и зачем. Или задать вопрос. Например: «Босс, вот это фломастер, он нужен, чтобы рисовать на доске». Или «А вот это бутылочка с водой, я что-то не пойму, как открывается? Ну Вы подержите пока».

  Ждать своей очереди не обязательно, можно подойти и одновременно с кем-то другим. Кто отдаст все три вещи, может возвращаться на свое место и отдыхать.

  Если руководитель не берет вещи, скажите ему, что их обязательно надо взять.

  Руководитель забирает и держит в руках предметы, которые участники ему отдают. Ему нельзя класть их на стол, на пол или в карманы, нужно держать все в руках.

  • Естественно, после нескольких итераций руководитель будет не в состоянии взять какую-либо новую вещь. Он будет практически «жонглировать» ручками, тетрадками и карточками, пытаясь удержать все.

  Когда это случится, остановите упражнение, попросите всех забрать свои вещи и вернуться на свои места и проведите обсуждение.

  Спросите участников:

  • В какой момент стало понятно, что руководитель просто не сможет взять больше вещей?
  • Как себя чувствовал руководитель, когда, несмотря на это, к нему подходили и вручали ему что-то еще?
  • Как себя чувствовали «подчиненные», когда надо было вручить руководителю что-то еще?
  • В чем это может быть похоже на реальную работу руководителя?

  Это упражнение показывает, как руководители зачастую работают с задачами.

  Задач у них много, удержать «в руках» или в операционной памяти головного мозга их часто просто невозможно.

  Частично выручает возможность зафиксировать задачи – в блокноте, в файле или в системе управления задачами. Но без грамотного делегирования это не поможет. Фиксация задач — это как небольшой столик, на который руководитель может положить часть вещей, полученных от подчиненных. Но если они продолжат нагружать его, столик тоже быстро заполнится.

  После этого упражнения я уже более серьезно рассказываю о важности делегирования, о барьерах, мешающих нам делегировать, о правильной постановке задач и т. п.

  Это лишь небольшой элемент тренинга, забирайте весь материал здесь — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

  Тренинги по теме:

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Модуль тренинга «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 10:45 am on July 13, 2022 Permalink
  Tags: исследования, тренинг руководителей ( 5 ), тренинг управленческих навыков ( 15 )   

  Исследование Gallup о важности делегирования 

  Сегодня поделюсь одним из исследований, которые подробно разбираю в своем готовом тренинге «Эффективное делегирование».

  Почему делегирование так важно?

  В Gallup провели длительное исследование того, как умение делегировать у первых лиц связано с результатами их компаний. И выяснили следующее

  

  — Только у 1 из 4 основателей компаний хорошо развита способность делегировать.

  — У тех, кто хорошо делегирует, рост их компаний за три года был вдвое больше, чем у тех, кто не развил такой навык.

  — А прибыль за 2013 год у умеющих делегировать оказалась выше на 33%

  — И эти люди создали за три года примерно на ¼ больше рабочих мест.

  Помимо исследования результатов делегирования, в Gallup определились, какие поведенческие индикаторы отличают руководителей, успешных в делегировании.

  Определили, что руководители, умеющие делегировать:

  1. Понимают, что без делегирования не смогут справиться со всей работой

  2. Используют сильные стороны и стремления самих сотрудников при выборе задач.

  3. Помогают сотрудникам успешно решить новые задачи

  4. Позволяют людей самим организовать процесс работы

  5. Прислушиваются к идеям сотрудников о том, как сделать работу.

  6. Предоставляют конструктивную обратную связь без обвинений и перекладывания ответственности.

  Впрочем, это не единственный подход. На мой взгляд, он подойдет для подготовленных, мотивированных и ответственных сотрудников, которым можно просто передать задачу.

  Что делать с другими? Как работать с людьми, которые не обладают нужными навыками, не берут на себя ответственность и еще и сопротивляются каждой новой задаче? Об этом мы тоже говорим на тренинге.

  Тренинги по теме:

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?
   

• Наталия Еремеева 10:43 am on July 13, 2022 Permalink
  Tags: тренинг руководителей ( 5 ), тренинг управленческих навыков ( 15 ), упражнения для тренинга ( 20 )   

  Упражнение «Спойте лучше» о том, как не надо ставить задачу сотрудникам 

  Это упражнение для тренинга «Эффективное делегирование» развеселит участников и покажет важность правильной постановки задачи.

  Для упражнения потребуется 5 минут и совсем не нужен никакой реквизит.

  

  Спросите участников, у кого недавно был день рождения.

  — Есть ли в аудитории кто-то, у кого день рождения сегодня?

  — Есть ли кто-то, у кого день рождения был вчера?

  — Есть ли участник, у которого день рождения был позавчера?

  Найдите участника или участников, у которых день рождения был ближе всего к дню тренинга, и попросите их выйти в центр зала.

  Например, если в день тренинга никто не празднует день рождения, а вчера такой праздник был у двоих, попросите выйти этих двоих.

  Всю оставшуюся группу попросите спеть
  «С Днем Рождения тебя!» для этих людей.

  Можно выбрать лидера, который сможет продирижировать им, чтобы они легче начали петь. Но это не должны быть Вы.

  После того как участники споют, скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

  Если они споют еще раз, снова скажите им: «Спойте, пожалуйста, лучше!»

  Если группа начнет возмущаться, спрашивать, как именно лучше, или замрет в недоумении, поблагодарите их и участников, у которых день рождения, попросите всех вернуться на свои места и обсудите упражнение.

  Спросите участников:

  1. Как они себя чувствуют, когда получают неясные инструкции типа «Спойте лучше»?
  2. Возможно ли по таким инструкциям действительно спеть лучше?
  3. Может ли это быть похоже на то, как они сами действуют, будучи руководителями?

  К сожалению, многие руководители, как ни странно, дают инструкции именно так.

  Например, говорят: «Нам надо повысить продажи!» или «Нам надо улучшить сервис». Или еще лучше – «То, что получилось, мне не нравится, но как надо, я тоже не скажу».

  После этого упражнения я рассказываю 8-ми шаговую последовательность постановки задачи, которая минимизирует ошибки подчиненных. И участники применяют ее к себе.

  Тренинги по теме:

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Эффективное делегирование – как делать работу чужими руками» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=7532

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?
   

• Наталия Еремеева 4:13 pm on June 19, 2022 Permalink
  Tags: кейсы для тренинга, тренинг для руководителей ( 2 ), тренинг управленческих навыков ( 15 )   

  Мини-кейс про горничную, который поможет обсудить особенности управленческой роли 

  Как преподнести участникам тренинга для руководителей тему особенностей управленческой роли?

  Эта история произошла со мной, когда я работала тренером в отеле.

  И с тех пор помогает мне вовлекать участников тренингов в обсуждение особенностей работы руководителя.

  • В штате отеля работало несколько десятков горничных. Они поддерживали порядок в номерах, убирали номер после выезда гостей, участвовали в периодических генеральных уборках и в чистке общих территорий отеля.
    
    Работа горничной – тяжелый физический труд. Например, принятая норма по уборке стандартного гостиничного номера – 16 номеров за смену. Это примерно как 16 раз за день убрать однокомнатную квартиру. 

  

  • Конечно, горничным помогает обучение правильным технологиям клининга, а еще хорошая организация, например, правильно собранная тележка с инструментами, профессиональные моющие и чистящие средства.
    
    Тем не менее, это все равно непростая работа. Поэтому, мы были всегда рады, когда удавалось продвинуть одну из горничных по службе, сделав ее сначала супервайзером – тем, кто контролирует работу – потом дать возможность дорасти до заместителя службы и, может быть, даже до руководителя гостиничного хозяйства.

  Было удивительно, когда одна из продвинутых таким образом сотрудниц через 3 дня заявила: «Я не хочу быть руководителем, верните меня на работу горничной».

  За несколько лет такая ситуация повторилась не раз, а потом я узнала, что и в других сферах такое бывает.

  Сотрудник получает возможность стать руководителем, но буквально через несколько дней просит вернуть его на прошлое место работы.

  И это при том, что продвигают обычно тех, у кого есть хорошее образование, жизненный опыт, приемлемые результаты в роли линейного сотрудника.

  С участниками тренингов я обсуждаю, что именно могло случиться:

  — Возможно, сотрудница столкнулась с конфликтом подчиненных и не смогла с ним справиться.

  — Может быть, она почувствовала перегрузку от слишком большого количества задач, которые была просто не в силах удержать в голове.

  — Возможно, она почувствовала, что не справляется с хаосом.

  Все, что предполагают здесь участники тренингов, говорит нам о том, в чем специфика деятельности руководителя.

  Вот какие особенности управленческой роли есть, согласно исследованиям:

  1. Практически все руководители отмечают хаотичность своей работы и перегрузки. У большинства ненормированный рабочий день. Навыки тайм-менеджмента очень актуальны, но не всегда помогают.

  2. Всегда есть много противоречивых целей и задач. Часто возникает противоречие между необходимостью достигать целей и необходимостью внимательно относиться к людям.

  3. Много мелких задач. Например, согласно исследованию Минцберга, руководители высшего звена сообщили, что половина всех их задач требуют меньше 9 минут.

  4. Много очень разных задач. Например, нужно принять миллионный бюджет и проконтролировать ремонт крана в офисе.

  5. Приходится много реагировать на внешние обстоятельства, решение одной задачи часто ведет за собой появление следующей. Большинству руководителей критически не хватает времени на планирование и стратегические дела.

  6. Менеджер выполняет множество разных ролей: он и организатор работы, и коуч и тренер для своих сотрудников, и переговорщик и лидер и вдохновитель, и тот человек, который вносит немного порядка в окружающий хаос.

  7. В принятии решений много эмоций и политики. Нужно разобраться, в том, кто как к кому относится, и кто поддерживает какие варианты. Руководитель часто хотел бы, но не может, принять рациональное решение.

  8. Руководители отмечают, что часто находятся «как между молотом и наковальней» между вышестоящим менеджментом и своей командой.

  Вероятно, именно из-за этих сложностей не все справляются с работой руководителя.

  Руководителей нужно научить справляться с этим хаосом, да еще и выполняя максимум задач руками других людей.

  Для этого им необходимо эффективно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать сотрудников.

  Именно этому Вы научите их при помощи моего готового тренинга.

  Обучайте руководителей, и пусть больше людей справляются с этой важной ролью!

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

  Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?
   

• Наталия Еремеева 12:45 pm on June 1, 2022 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинг управление конфликтом, тренинг управленческих навыков ( 15 )   

  Программы Wellness для сотрудников – что работает, а что нет? 

  Многие компании сейчас сосредоточены на том, чтобы улучшить самочувствие, ментальное здоровье и счастье сотрудников.

  Эпидемии, рыночные сдвиги и военные конфликты не добавили людям психологического здоровья.

  Повысилось как употребление антидепрессантов, так и субъективное ощущение тревоги, стресса, неспособности справляться со своей жизнью.

  

  Интересно, что ситуация примерно одинакова в западном обществе и у нас.

  На работе повышенные психологические нагрузки приводят к профессиональному выгоранию. Если другие симптомы можно игнорировать или относить к личной жизни каждого, то выгорание не проигнорируешь.

  • Профессиональное выгорание – состояние эмоционального, физического и интеллектуального истощения. Выгорание возникает вследствие длительного стресса или несоответствия требований и имеющихся ресурсов. Характерные признаки выгорания — потеря смысла, профессиональный цинизм, непроходящая усталость и ощущение собственного бессилия.

  Многие компании предпринимают меры по повышению психологического здоровья сотрудников. К сожалению, большинство этих мер не приносят желаемого результата.

  Что именно делают компании?

  • Организуют уроки по медитации и йоге
  • Спонсируют фитнес
  • Внедряют геймификацию
  • Кормят сотрудников обедами
  • Подключают к приложениям для анализа настроения
  • Оплачивают медицинскую страховку
  • Создают нестандартный интерьер в офисе
  • Приглашают поваров для кулинарных мастер-классов

  Почему все это не работает?

  Исследование более 30 000 сотрудников показало – внедрение программ Wellness – психологического здоровья персонала – не привело к снижению признаков выгорания. После внедрения такой программы не улучшились ни уровень текучести, ни количество пропущенных дней, ни результаты работы*.

  *Исследование «Effect of a Workplace Wellness Program on Employee Health and Economic Outcomes: A Randomized Clinical Trial» Zirui Song — Harvard Medical School, Katherine Baicker — University of Chicago.

  Интервью сотрудников в других исследованиях наводят на мысль, что это может быть связано с поверхностным подходом подобных программ.

  Когда людей спрашивают о причинах выгорания, они говорят о факторах, связанных с культурой компании, с тем, как организована работа и как к ним относится начальник.

  Люди называют такие причины выгорания:

  • Отсутствие автономии и контроля
  • Отсутствие поддержки
  • Несправедливость
  • Завышенные требования
  • Высокая загрузка
  • Изменения
  • Отсутствие чувства принадлежности к коллективу
  • Токсичное поведение руководителя и коллег**

  **Исследование «A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms» Gunnar Aronsson и исследование McKinsey Health Institute

  Главный фактор выгорания – токсичное поведение руководителя

  Согласно исследованию McKinsey Health Institute самый часто упоминаемый фактор – токсичное поведение руководителя и коллег.

  • Токсичное поведение – слова и действия, которые заставляют сотрудника почувствовать собственную никчемность, унижение или небезопасность. Например, исключение его из коллектива, саботаж его действий, высмеивание, снисходительное отношение к его идеям или грубая критика при свидетелях.

  Сотрудники в коллективах, где принято токсичное поведение, в восемь раз чаще демонстрируют признаки выгорания.

  Кроме того, токсичная корпоративная культура показывает высокий уровень статистической корреляции с желанием людей поменять работу и с реальным уровнем текучести.

  Очевидно, что эту проблему не решить приложением или интерьером офиса, правда?

  Что же делать?

  Если мы хотим, чтобы люди сохраняли психологическое здоровье, необходимо уделять внимание атмосфере в коллективе.

  Идеальный вариант — когда поддержка команды становится противоядием против волатильности окружающей среды.

  И важнейший фактор – поведение руководителя. То, как он общается, относится к сотрудникам и «задает тон», показывая, что можно, а что нельзя.

  Поэтому важно обучать руководителей навыкам, которые позволят избежать токсичного поведения самому и создать психологическую безопасность в коллективе.

  А именно:

  — базовым управленческим навыкам

  — умению вовлекать людей

  — эффективной мотивации

  — основам конфликтологии

  — умению давать точную обратную связь, которая приведет к изменениям, а не к обиде сотрудников.

  Управленческие тренинги сейчас будут гораздо полезнее, чем развлекательные мастер-классы или яркий офис.

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

  Модуль для тренинга  «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

  Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 7:15 pm on April 11, 2022 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 )   

  Секретный ингредиент, который поможет обучению, взаимопомощи сотрудников, решению проблем 

  В период неопределенности, компании вкладываются в удержание и вовлеченность сотрудников и нематериальную мотивацию. И стараются поддержать позитивную атмосферу у себя в коллективе.

  Важный фактор сейчас – психологическая безопасность.

  Людям в нынешней ситуации и так достаточно небезопасно вовне. Поэтому, важно создание безопасности, в том числе, психологической, внутри коллектива.

  Что такое психологическая безопасность?

  

  • Это уверенность сотрудника в том, что он не будет наказан или унижен за высказывание своего мнения, идей, за беспокойство или задавание вопросов.
  • Это возможность проявить себя без негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры.
  • Это вера внутри команды в то, что в этой команде можно рисковать и быть уязвимыми.

  Какие выгоды дает психологическая безопасность?

  1 — Психологическая безопасность необходима для обучения

  В процессе обучения тому, кто учится, приходится совершать множество некомфортных действий. Например:

  • Задавать «глупые вопросы»
  • Делиться непроверенной информацией
  • Уточнять, все ли правильно поняли
  • Делать то, что не получается

  Очевидно, что, если сотрудников наказывают или высмеивают за ошибки, они просто не будут делать ничего из этого. Или будут, но очень редко и неохотно. В результате обучение в компании фактически остановится. Навыки, полученные в безопасной атмосфере на тренингах, просто не будут переноситься в реальную жизнь. Знакомая картина, правда?

  2 — Психологическая безопасность побуждает сотрудников делиться информацией

  Многие руководители жаловались мне, что сотрудники не делятся имеющейся у них информацией, не помогают другим, не подсказывают новичкам, как лучше сделать.

  Можно написать регламент по передаче основной информации, но нельзя заставить людей делиться тем, что знают только они.

  Согласно исследованиям, именно психологическая безопасность способствует тому, чтобы люди делились друг с другом. Если сотрудники чувствуют себя в безопасности, они могут:

  • Просить о помощи
  • Запрашивать обратную связь
  • Признавать ошибки
  • Не бояться показаться некомпетентными

  Когда кто-то проявляет таким образом свою уязвимость, это стимулирует взаимопомощь и реальный обмен знаниями. Если этого не происходит, сотрудники на встречах обсуждают то, что и так всем известно.  А эксклюзивная информация не озвучивается.

  3 — Психологическая безопасность позволяет руководителям вовремя узнавать о проблемах

  Исследования показывают, что психологическая безопасность влияет на то, делятся ли сотрудники информацией о проблемах с непосредственным руководителем.

  Если говорить о проблемах небезопасно, в компании создается климат молчания. Климат молчания – состояние группы, когда все уверены, что озвучивать свои беспокойства — бесполезно и опасно.

  В отличие от климата молчания, в состоянии психологической безопасности сотрудники могут:

  • Сообщать о проблемах в момент их возникновения
  • Не дожидаться последствий
  • Не ждать, пока руководитель сам обнаружит возникшие сложности
  • Приходить не только с проблемами, но и с вариантами их решения

  8 факторов создания психологической безопасности в коллективе

  Вот действия руководителя, которые помогают создать безопасность в коллективе:

  • Включение всех: отсутствие дискриминации по возрасту, полу, национальности, жизненному багажу.
  • Готовность простить ошибки, которые сотрудник сам готов исправить.
  • Корректная коммуникация без обесценивания, ярлыков, унижения, переноса ошибки сотрудника на его личность.
  • Внимание к предложениям и идеям сотрудников.
  • Поощрение людей, которые сообщают о важных проблемах.
  • Задачи для сотрудников, поставленные в терминах действий самих сотрудников. Например, не «отсутствие жалоб клиентов», а «соблюдение нашего стандарта».
  • Индивидуальные развивающие встречи руководителя с сотрудниками
  • Благодарность к сотрудникам, которые проявили уязвимость. Например, признались, что не знают чего-либо.

  Что Вы как тренер можете сделать, чтобы помочь обеспечить психологическую безопасность на работе?

  1. Вы можете обучить руководителей давать качественную обратную связь, так, чтобы не обидеть сотрудника, а помочь ему измениться.
  2. Проведите фасилитационную сессию о том, как членам команды лучше делиться информацией, запрашивать помощь и помогать другим.
  3. Обсудите, как относиться к ошибкам, что делать, если ошибку допустил кто-то из команды.
  4. Не избегайте конфликтов. Лучше используйте знания по конфликтологии, чтобы помочь сторонам конфликта договориться эффективнее.
  5. Обучайте руководителей коучинговому стилю менеджмента – это поможет им наладить контакт с сотрудниками и обратную связь.

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

  Модуль для тренинга  «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

  Готовый тренинг «Развитие сотрудников через коучинг» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6794

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?