Магазин готовых тренингов: методические материалы для бизнес-тренеров, психологов, коучей и всех, кто хочет ими стать

Tagged: тренинговые технологии RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

• Наталия Еремеева 5:05 pm on May 20, 2020 Permalink
  Tags: тренды в обучении ( 14 ), тренды в тренинге ( 12 ), тренинговые технологии   

  16 факторов для внедрения знаний и навыков из тренинга на практике 

  Сейчас особенно важно, чтобы каждый тренинг приводил к результату, а знания и навыки, включенные в тренинги, повышали эффективность участников в реальной жизни.

  За прошлые пару недель я изучила несколько десятков исследований, посвященных тому, как знания и навыки из тренингов внедряются на практике.

  В целом, картина неутешительна. Исследователи говорят о том, что 70-90% всего контента тренингов никогда не используется.

  

  Что в этой ситуации делать тренеру? Ведь он не может вместо участников сделать то, что им необходимо сделать?

  К счастью, есть и исследования, посвященные тому, какие факторы повышают перенос знаний и навыков на практику.

  Вот одна из самых практичных моделей.

  Доктор Эдвард Холтон из Государственного Университета Луизианы выделил 115 факторов, влияющих на то, как внедряются знания и навыки из корпоративных тренингов, и позже объединил их в 16 самых значимых.

  Применение этих факторов действительно повышает перенос знаний  и навыков на практику.

  Итак –

  16 факторов, способствующих внедрению знаний и навыков:

  Первая часть факторов относится к возможностям для применения контента тренинга

  1 – Применимость контента тренинга

  Применимость контента – то, насколько содержание тренинга актуально и ценно в глазах участников. Соответствует ли то, чему учат на тренинге, требованиям работы? Рассматриваются ли рабочие ситуации?

  • Если тренер рассматривает общие ситуации, а не те, которые происходили у участников, есть риск, что контент будет воспринят как неприменимый. Для того чтобы участники приняли новые знания, желательно собрать именно их трудные ситуации, поговорить с опытными сотрудниками и руководителями, применить их опыт на этапе создания тренинга.

  2 – Дизайн тренинга, направленный на практику

  Дизайн, направленный на практику – то, насколько при создании программы учтен будущий перенос знаний и навыков в реальную жизнь. Например, если тренер до тренинга выяснил, как будут применяться новые навыки, и организует тренировку именно того, что будет использоваться.

  • Если сотрудник собирается пройти тренинг по управлению проектами, тренер может заранее обсудить с его руководителем, на примере какого нового проекта будут внедряться навыки. И в процессе обучения давать примеры и делать упражнения на основе именно этого будущего задания сотруднику от руководителя.

  3 – Возможности для применения на работе

  Возможности применения – наличие у участников реальных полномочий, времени и всех ресурсов для того чтобы применить новые знания и навыки на рабочем месте.

  • Например, иногда тренинги по навыкам управления, мотивации или вовлеченности проводятся для сотрудников, у которых пока нет команды, как будто бы «на вырост». Это неверный подход, ведь, к тому моменту, когда сотрудники вырастут до руководителей, они забудут то, чему их учили на тренинге. Лучше сначала повысить этих людей хотя бы до уровня старшего сотрудника, а потом отправить на тренинг и попросить сразу же применить то, что изучено.

  4 – Личная возможность применить материал именно этому сотруднику

  Личная возможность применения – наличие ресурсов для применения новых знаний и навыков у конкретного человека, не только у должности или группы на работе. Есть ли именно у него полномочия, время и силы?

  • Например, если сотрудника отправили на тренинг в самом конце месяца, когда ему нужно подводить итоги и писать многочисленные отчеты. В этом случае он может посетить мероприятие по настоянию своего начальства, но забудет о тренинге, как только он закончится. И даже если сотрудник пообещает себе внедрить все, о чем услышал, как только станет посвободнее, скорее всего этот момент никогда не наступит.

  Вторая часть факторов относится к мотивации для применения контента

  5 – Личная мотивация для применения

  Есть ли у сотрудника личные причины применять полученные на тренинге знания и навыки? Станет ли его жизнь на работе в чем-то легче или приятнее, улучшатся ли его результаты при применении контента тренинга, и нужно ли ему это?

  • Например, если KPI, поставленные сотруднику задачи и его вознаграждение зависят от тех действий, которые отрабатываются на тренинге, содержание тренинга с большей вероятностью будет использоваться. Кроме того, на мотивацию влияет отношение к обучению со стороны высшего менеджмента. Если важность этого тренинга подчеркивается руководством, участники будут внедрять и использовать больше.

  6 – Готовность участников к тренингу

  Готовность к тренингу – то, насколько участники подготовлены воспринимать новые знания и навыки во всех отношениях. Знают ли они, о чем будет тренинг, и зачем он им? Есть ли у них необходимые предварительные знания, на которых будет строиться то, что они получат в этой программе?

  • Бывает так, что участники узнают о предстоящем тренинге буквально за день до него. А бывает, что и прямо в день тренинга. Или – на тренинг для продвинутых руководителей или опытных «продажников» присылают тех, у кого нет самых базовых навыков. В этом случае, контент тренинга, скорее всего, не будет применен.

  7 – Ощущение самоэффективности участников

  Ощущение самоэффективности – уверенность участников в том, что они способны научиться конкретному поведению. Самоэффективность зависит от прошлого опыта, от поддержки окружения, от наблюдения за тем, как справляются с проблемами окружающие, и просто от настроения участника в данный момент.

  • Если участник уверен, что может научиться чему угодно, что изучает сейчас, например, созданию презентаций или продающим выступлениям, то он приложит больше сил, сделает больше попыток, в принципе возьмется за применение новых навыков – и в итоге добьется результата.

  8 – Прогноз соответствия усилий и результата для освоения поведения

  Согласно мотивационной теории ожиданий Врума, мотивация зависит от того,  как мы оцениваем количество усилий, которое потребуется для достижения результата, и привлекательность самого результата. Если сотрудник считает, что поведение, которое осваивается на тренинге, очень сложное, а результат лично для него не так важен – применения на практике не будет.

  • Например, сотрудник учится делать холодные звонки. Если на тренинге не организовано достаточно тренировок, на дано конкретных приемов для того чтобы этот навык стал для него более простым, скорее всего, применяться ничего не будет. Нужно сделать так, чтобы новое поведение воспринималось как простое и не требующее особых усилий, а результат вероятным и значимым.

  9 — Прогноз соответствия усилий и результата для получения вознаграждения

  Этот фактор тоже основан на теории ожиданий Врума, но в данном случае участник тренинга оценивает усилия и результат не для освоения нового поведения, а для получения вознаграждения за него.

  • Применительно к холодным звонкам – участник может понять, что необходимые для выполнения холодных звонков действия не так уж сложны. Он может освоить поведение. Но – если он считает, что рынок поделен, и искать новых клиентов таким образом бесполезно, он все равно не будет применять полученный на тренинге материал. То же будет, если в его компании менеджеры по продажам не вознаграждаются за получение новых клиентов, и ему выгоднее просто продавать старым.

  Третья часть факторов касается рабочего окружения, и того, насколько оно способствует внедрению новых знаний и навыков

  10 – Поддержка руководителя

  Поддержка руководителя – то, насколько непосредственный руководитель подчеркивает, что новое поведение необходимо, вселяет в сотрудника веру в то, что он способен освоить новые навыки, транслирует важность применения того, что изучено на тренинге.

  • Если руководитель сам не в курсе того, что изучалось, или требует от сотрудника работы по-старому, или сам демонстрирует поведение, отличающееся от необходимого – результата от тренинга не будет.

  11 – Санкции со стороны руководителя

  Поскольку некоторые люди имеют отрицательную мотивацию, есть вероятность, что участники ничего не будут делать, если не будет отрицательных последствий за отсутствие нужного поведения и результата.

  • Например, если сотрудники прошли тренинг по работе с жалобами – необходимо, чтобы их вознаграждение зависело от общего количества жалоб или от того, какой % жалоб был успешно разрешен, а клиенты после решения сложной ситуации остались довольны. Соответственно – если сотрудник не внедряет новые знания и навыки, то не получает результат и соответствующее вознаграждение.

  12 – Поддержка коллег

  Поддержка коллег – то, насколько такие же сотрудники, как и тот, кто прошел тренинг, поддерживают его  идеи и попытки внедрить изменения.

  • Если сотрудники одного отдела проходят тренинг вместе, это существенно повышает вероятность внедрения, поскольку новые знания и навыки появляются у всего коллектива. Кроме того, участников тренинга можно объединить в пары или команды, которые будут внедрять все, полученное на тренинге, вместе. Некоторые компании обсуждают внедрение полученных знаний в специальных группах в корпоративных соцсетях.

  13 – Позитивные результаты от применения знаний

  Позитивные результаты – то, насколько сотрудник видит, что применение полученных знаний ведет к чему-то важному и приятному для него. Это может быть и решение ситуаций, которые раньше были сложными, и похвала, новые проекты или возможность повышения.

  • Например, в процессе тренинга по мотивации персонала участник понимает, как найти подход к его подчиненному, которого он раньше считал «трудным». В результате он не увольняет этого человека, как планировал, экономит ресурсы службы персонала, снижает статистику по текучести, более эффективно справляется с имеющимися задачами, и, в итоге, получает повышение.

  14 – Негативные результаты от неприменения знаний

  Негативные результаты – то, насколько сотрудник понимает, что старая модель поведения несет потери. Например, он может осознавать, что, если не справится с ситуацией, его ждут выговоры, лишение премии или даже увольнение.

  • Например, участники проходят тренинг «Работа с жалобами» для того чтобы действительно разобраться с причинами жалоб, с тем, как эти жалобы обрабатываются – и, как следствие, снизить количество претензий, которые не были успешно разрешены. Они знают, что от них ожидается увеличение показателей по работе с жалобами, и поэтому на тренинге воспринимают все возможные применимые идеи – и применяют их в реальной жизни.

  15 – Личный коучинг участников по внедрению навыков

  Личный коучинг по внедрению навыков – помощь и обратная связь участникам в освоении нового поведения на рабочем месте. Личный коучинг может осуществлять внутренний тренер, руководитель этого участника или более опытный коллега.

  • Например, участники прошли тренинг по телефонным продажам при входящих звонках, и их руководитель ни разу после этого не дает им обратной связи по тому, как они звонят. Вспоминать изученные техники, применять их на свой страх и риск и анализировать, что получилось, а что нет, участникам приходится самим. В этом случае внедрение полученных знаний не будет на высоте.

  16 – Открытость организации к изменениям

  Открытость к изменениям – то, насколько в компании в принципе легко внедряются изменения. Бывает так, что все привыкли выполнять работу старыми привычными путями, и ничего не меняется из года в год. В такой среде внедрить полученное на тренинге будет сложнее.

  • Если участники прошли тренинг и вернулись в компанию, где и до этого была культура поиска возможностей для постоянных улучшений, то, скорее всего, любые идеи, которые эти участники принесут с собой, будут приняты с энтузиазмом. Найдется и помощь руководителя, и поддержка коллег. Новые подходы и идеи с тренинга, возможно, будут изменены, но точно будут внедрены так или иначе.

  Итак, если Вы хотите, чтобы все, полученное участниками на Вашем тренинге внедрялось в жизни:

  — Вовлеките опытных сотрудников и руководителей в создание контента для тренинга, чтобы все ситуации, техники и приемы были актуальны

  — Заранее обсудите, как будут применяться навыки, попросите руководителя дать участникам тренинга специальное задание, которое позволит внедрить все

  — Узнайте, есть ли у участников возможности и полномочия применять все, что планируется включить в тренинг

  — Проведите тренинг в оптимальный момент, когда участники будут готовы Вас слушать

  — Обсудите с руководителями участников, как они мотивированы применять то, что Вы им дадите

  — Заранее оповестите участников тренинга, ознакомьте их с программой, если есть возможность – проведите индивидуальные интервью, чтобы познакомиться с ними и кратко оценить их

  —  Подчеркивайте, что участники могут освоить необходимый навык, важно сделать достаточное количество попыток, проб и ошибок

  — Объясняйте, что внедрение новых моделей поведения – это достаточно просто, а результаты от его внедрения значимы.

  — Узнайте, какое вознаграждение получат участники за внедрение нового поведения и «продавайте» идею, что внедрение стоит того.

  — Заручитесь поддержкой руководителя и попросите его поощрять освоение нового поведения участниками

  — Объясните, что сохранение старых моделей поведения несет за собой санкции со стороны руководителя

  — Включите в тренинг весь коллектив целиком или обеспечьте поддержку участниками друг друга в виде посттренинговых встреч и обсуждений.

  — Рассказывайте участникам о позитивных результатах, к которым приводит внедрение необходимого поведения

  — Говорите о том, какие негативные последствия есть у решения оставить все, как было

  — Договоритесь с руководителем участников о том, кто будет  осуществлять коучинг на рабочем месте и подсказывать сотруднику, что у него получается при освоении новых навыков, а что нет.

  — Узнайте заранее о том, как в организации, где работают участники, принимаются изменения, и что сделать, чтобы они были приняты легче.

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Интенсив по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 11:46 am on February 14, 2020 Permalink
  Tags: тренды в обучении ( 14 ), тренды в тренинге ( 12 ), тренерство ( 19 ), тренинговые технологии   

  Что произошло за 15 лет в обучении и развитии? 

  Что произошло в бизнесе обучения и развития сотрудников за прошлые 15 лет?

  С 2004 по 2019 год компания Towards Maturity изучала, что происходит в том, как компании обучают сотрудников.

  А именно, с какими сложностями встречаются профессионалы в области обучения, какие ожидания от бизнеса они осуществляют, каких результатов достигают.

  

  • Мне стало интересно, ведь это и мой персональный стаж в области обучения и развития. Хотя до этого я несколько лет собирала на тренинги группы студентов и тренировалась на всех своих знакомых, именно в 2004 году я получила первую «официальную» работу тренинг-менеджера с записью в трудовой книжке. Потом вторую и третью, и после этого стала свободным консультантом. Поэтому, мое внимание не мог не привлечь отчет об исследовании того, что же поменялось на рынке за это время.

  Как проводилось исследование?

  Консультанты Towards Maturity в течение 15 лет опрашивали 50000 сотрудников индустрии обучения и развития в 55 странах и 30 секторах экономики.

  Респондентам задавали вопросы о том, как они видят состояние индустрии обучения и развития и собственную роль в бизнесе, например:

  «Какие именно тренинговые программы Вы предлагаете?»

  «Какие барьеры и вызовы стоят перед Вами?»

  «Что влияет на стратегию обучения и развития Вашей организации?»

  «Как Ваша стратегия обучения и развития влияет на организацию в целом?»

  Профессионалов сферы обучения и развития спрашивали об их текущей ситуации, их прогнозах, о цифрах, которыми они могли поделиться, о действиях, которые они собираются предпринимать, и о том, что уже было достигнуто.

  Итак, что произошло за 15 лет в обучении и развитии?

  1. Появились новые технологии и новые модели

  Например, в этот период времени появилась достаточно известная сейчас модель обучения 70-20-10.

  2. Повысились ожидания реального бизнеса от обучения и развития персонала

  Все больше руководителей бизнес-подразделений ожидают от обучения повышения качества работы, увеличения продуктивности, роста готовности сотрудников воспринимать изменения и даже снижения уровня текучести персонала.

  Теперь руководители знают, чего ожидать от обучения и развития, и ставят эти задачи перед профессионалами в тренинге.

  3. В основном, повышенные ожидания бизнеса удалось удовлетворить

  Например, за счет обучения и развития удалось повысить уровень удовлетворенности клиентов, продуктивность сотрудников, способность сотрудников менять продукты и процессы и гибко реагировать на изменения на рынке.

  4. Процессы обучения в компаниях стали более целостными.

  Если в 2004 году руководители по обучению, в основном, думали в терминах отдельных тренингов, то в 2019 их фокус – непрерывное обучение и создание самообучающейся организации.

  Как компании переходят к непрерывному обучению?

  Исследователи отметили 4 стадии в трансформации стратегии обучения и развития от отдельных тренингов к непрерывному обучению.

  1 стадия – тренинговые интервенции

  Компания проводит тренинги в те моменты, когда что-то идет не так. Обучение это коррекционное мероприятие, которое необходимо, когда мы видим разрыв между требуемым и реальным поведением сотрудников.

  2 стадия – планы и стратегии обучения и развития

  Компания планирует обучение и развитие сотрудников, исходя из их должностных обязанностей. Обучение становится более проактивным – мы учим людей, не дожидаясь момента, когда они сделают что-то не так.

  3 стадия – управление талантами и результатами

  Проводится регулярная оценка результатов сотрудников, сотрудники поддерживаются в саморазвитии, в том, чтобы участвовать в разнообразных программах, способных развить навыки, необходимые им для продвижения и достижения нового уровня.

  4 стадия – культура постоянного обучения, появление  самообучающейся организации

  Сотрудники обучаются как на тренингах, так и в процессе работы, за счет развивающих заданий и поддержки руководителя. Используется множество методов, поддерживающих обучение и позволяющих сотрудникам получить нужную информацию в нужный момент. Поддерживается инициатива сотрудников в обучении, фактически люди учатся по собственному желанию и все время.

  • Авторы исследования подтвердили, что чем дальше компания прошла по этому пути, тем выше бизнес-результаты от обучения. Например, об увеличении продуктивности благодаря обучению говорят 3% компаний, находящихся на первой стадии, и 35% компаний, находящихся на четвертой стадии.

  Какие барьеры возникают при создании самообучающейся организации?

  Профессионалы в области обучения и развития отметили такие сложности, мешающие быстрее пройти все стадии и превратить свою организацию в самообучающуюся:

  29% — Менеджеры по обучению и развитию перегружены текущей работой и имеют недостаточно ресурсов для ее выполнения

  29% — Сложно уговорить линейных руководителей выделить время на обучение

  25% — Недостаточно развиты технологии, например, недостаточная пропускная способность интернета

  24% — У линейных руководителей традиционные ожидания от того, как должен выглядеть тренинг

  21% — Недостаточно готовых материалов и контента, которым можно было бы заменить традиционное обучение

  21% — Высокая стоимость новых технологий

  20% — Нет поддержки высшего менеджмента

  19% — Новые технологии все время меняются

  18% — Недостаточно аналитических навыков для интерпретации данных о том, что работает, а что нет

  17% — Линейные менеджеры не стимулируют подчиненных к использованию новых форматов обучения

  17% — У линейных сотрудников нет навыка управлять своим собственным обучением.

  О каких именно новых форматах обучения мы говорим?

  Респонденты опроса отметили, что их компании инвестируют в следующие технологии и новые форматы обучения:

  93% — живые онлайн-семинары

  87% — eLearning

  82% — создание LMS – систем управления обучением

  74% — «рабочие помощники» – мини-инструкции и напоминалки для использования на рабочем месте

  70% — программы мобильного обучения

  64% — ресурсы, находящиеся в открытом доступе

  58% — корпоративные социальные сети

  58% — видео

  38% — онлайн-инструменты для выполнения задач

  35% — контент, генерируемый пользователями

  33% — массовые открытые онлайн-курсы

  30% — игры и симуляции

  29% — системы для управления компетенциями

  19% — платформы для продолжающегося обучения

  19% — курирование контента

  17% — приложения

  15% — дополненная реальность

  14% — хранение данных о всех пройденных программах сотрудника

  14% — искусственный интеллект

  13% — носимые устройства

  Как создать самообучающуюся организацию легче и быстрее?

  Поскольку показатели эффективности обучения намного выше у тех компаний, которые уже прошли трансформацию от разовых тренингов к созданию культуры постоянного обучения, исследователи советуют пройти этот путь как можно быстрее.

  Что может помочь в этом?

  • Внедряйте современные технологии и максимально используйте возможности каждой. Исследователи отметили, что количество применяемых технологий не так важно для развития самообучающейся организации. А вот уровень навыков в их применении критичен – в самообучающихся организациях команды специалистов по обучению были максимально продвинуты в применении технологий.
  • Включайте будущих обучаемых в создание программы, будь то программа живого тренинга или внедрение системы eLearning. Все хотят вовлечения участников, но почти никто не вовлекает их на этапе создания обучения. А ведь это помогает стать ближе к финальным пользователям, как в вопросах контента, так и в том, как его преподнести.
  • Сделайте обучение при помощи современных технологий легким. Например, если они используют систему управления обучением, сделайте, чтобы туда было просто войти, а если Вы подготовили базу знаний по частым вопросам – чтобы там было легко найти ответ на насущный вопрос.
  • Узнавайте, как сотрудники учатся уже сейчас. Исследователи отметили противоречие: специалисты по обучению считают, что люди не хотят учиться. А участники обучения уверены, что они готовы учиться, и даже могут активно искать знания, которые нужны им, и преподнесены в удобном формате. Узнавайте – как сотрудники получают знания сейчас? Может быть, это разговоры с менеджером, просмотр видео на youtube или чтение статей? Усильте эти способы обучения, преподнеся людям контент в удобном для них виде.
  • Поощряйте любое обучение. Хвалите и награждайте сотрудников за участие в любых обучающих программах, связанных с работой или нет. Включайте сотрудников в создание плана обучения для них самих.
  • Включайте руководителей в поддержку обучения и развития сотрудников. Для сотрудников, прошедших обучение, очень важна поддержка в том, как внедрить полученные знания. Попросите руководителей проводить беседу по внедрению после каждой программы, объясните им преимущества обучения для бизнеса, если новые знания и навыки внедряются на рабочем месте.
  • Создавайте атмосферу открытости новым идеям. Попросите руководителей быть открытыми идеям сотрудников. Например, если сотрудник после обучения выдвигает идею, которая кажется менеджеру нелепой, не следует сразу отвергать ее. Вместо этого можно поблагодарить сотрудника, озвучить возможные сложности, которые принесет внедрение, и попросить подумать над тем, как реализовать идею без них.
  • Обучайтесь постоянно сами. Участникам команды, занимающейся обучением и развитием, необходимо демонстрировать нужное поведение. В данном случае – постоянно обучаться самим – новым технологиям, методологии обучения, тому, что может повысить эффективность бизнеса.

  Источник исследования о трансформации обучения за прошедшие 15 лет — emeraldworks.com/research-and-reports/strategy/the-transformation-journey

  Выводы

  Итак, основным изменением в том, как устроено обучение и развитие в компаниях, стал переход от проведения отдельных тренинговых программ к созданию самообучающихся организаций.

  Внутренние команды специалистов в обучении и развитии помогают этому, внедряя максимум разных способов обучения, вовлекая самих обучаемых и их руководителей и поддерживая обучение везде и всегда. Когда эта трансформация происходит, результаты обучения улучшаются, и все показатели, которые обычно связывают с успешным обучением внутри компаний, становятся лучше.

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Интенсив по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 5:03 pm on January 28, 2019 Permalink
  Tags: life long learning ( 2 ), дистанционное обучение ( 3 ), культура обучения ( 3 ), тренды в обучении ( 14 ), тренды в тренинге ( 12 ), тренинговые технологии   

  5 трендов в обучении и развитии персонала на 2019 год 

  Что будет актуально в обучении и развитии персонала в 2019 году? Какие технологии и инновации привлекают внимание руководителей по обучению крупных компаний?

  Что будет помогать повышать эффективность персонала в ближайшие 12 месяцев?

  Вице-президент консалтинговой компании GP Strategies Дон Дукетт выделил 5 трендов в обучении и развитии будущего года на основе интервью с корпоративными клиентами его компании – директорами по обучению крупнейших мировых корпораций.

  Трендами прошлого 2018-го года, согласно Дону Дукетту, являются:

  1. Цифровое обучение
  2. Микрообучение
  3. Дополненная и виртуальная реальность
  4. Массовые открытые онлайн-курсы
  5. Адаптивное обучение

  Эти важные направления уже активно осваиваются экспертами по обучению и развитию.

  А вот  пять новых  трендов 2019 года, которые наиболее актуальны для специалистов по обучению сейчас:

  1. Измерение результатов тренинга ближе к бизнесу.
  2. Применение роботов в обучении и развитии.
  3. Чат-боты.
  4. «Пользовательский опыт» в обучении.
  5. Индивидуализация обучения.

  Ниже — чуть подробнее о каждом из этих трендов.

  

  1. Измерение результатов тренинга ближе к бизнесу.

  Многие знают систему оценки тренинга по Киркпатрику. Тренеры оценивают вовлеченность участников тренинга, эмоциональное состояние после тренинга, усвоение знаний, изменение поведения. И только потом — достижение бизнес-целей и ROI. Тем не менее, бизнесу, прежде всего, интересны достижения реальных показателей, таких как, например, уровень продаж.

  Согласно Дону Дукетту, все больше специалистов по развитию персонала берут на себя смелость измерять  фактические показатели и строить обучение, которое на самом деле приводит к изменениям в бизнесе. Конечно, это включает построение более тесных рабочих отношений с заказчиком и постановку более амбициозных промежуточных целей и планов, например, тренер может поставить участникам обучения цель делать больше холодных звонков.

  Некоторые тренеры возражают против такого подхода, упоминая, что на реальные показатели влияет много факторов, например, продажи могут зависеть от сезонных колебаний. Тем не менее, измерение реальных показателей до и после тренинга происходит все чаще. Дон Дукетт отмечает, что в чем-то такой подход даже проще, чем привычный сбор многочисленных анкет после тренинга, т. к. реальные показатели, как правило, уже собираются, и их мониторинг может даже не требовать дополнительных ресурсов.

  2. Применение роботов в обучении и развитии.

  Футуристы ведут дискуссии о том, какие задачи в будущем будут полностью автоматизированы, и перестанут требовать человеческого труда. Казалось бы, в обучении и развитии вся работа творческая, и мало подлежит автоматизации.

  Тем не менее, некоторые крупные компании уже внедрили у себя автоматизацию организационных моментов в обучении. Например, робот может формировать группы обучающихся и рассылать оповещения. Компании, внедрившие такой автоматизированный процесс, отмечают, что это снизило количество ошибок, связанных с «человеческим фактором». Тренинги не отменяются и не переносятся от того, что кому-то из группы было случайно отправлено сообщение с неверной датой.

  Другой пример того, что может делать робот в обучении и развитии — получать информацию из одной базы данных и отправлять ее в другую. Например, добавлять данные в CRM или проводить первоначальную обработку данных по продажам и отправлять тренеру для презентации участникам обучения.

  3. Чат-боты.

  На сегодняшний день уже есть компании, которые внедряют чат-боты для автоматизации бесед с участниками обучения. Например, это могут быть боты для ответов на часто задаваемые вопросы. Частый вариант — бот, который может отвечать на вопросы начинающего руководителя о том, как ему вести себя в разных ситуациях взаимодействия с подчиненными. Помимо этого бот может помогать в адаптации, помогать выбрать актуальный обучающий курс из имеющихся в компании или даже выступать «виртуальным коучем».

  Тренд 2019 — создание ботов, которые не просто отвечают согласно заданным правилам, а расширяют свои возможности путем самообучения. Например, бот  компании Амазон «Алекса» сейчас способен поддержать беседу в течение 10 минут, но руководство Амазона ставит задачу научить бот разговаривать с человеком в течение 20 минут. Менеджеры Амазона даже учредили специальную премию для того, кто предложит технологию самообучения робота, которая поможет достичь этой цели.

  Самообучающиеся боты становятся способны ответить на вопрос, который не был запрограммирован изначально, начать понимать фразы, которые не были включены в его программы вручную, но являются синонимами фраз, уже понятных боту.

  4. «Пользовательский опыт» в обучении.

  Современные обучающиеся относятся к обучению как к любому другому клиентскому опыту. Например, если приложение для обучения неудобное или непонятное — они просто не будут им пользоваться. Поэтому в том, как строится обучение, все более важным становится идеальный клиентский опыт обучаемых. Красивый дизайн, интуитивно понятный путь пользователя и максимум приемов вовлечения пользователя в активное обучение.

  Пример — компания GP Strategies разработала массовый онлайн-курс для новых менеджеров крупной корпорации. Типичный массовый онлайн-курс — это лекции в формате видео плюс некоторое количество тестов, упражнений и взаимодействия на форумах. Стремясь улучшить пользовательский опыт, разработчики добавили в данный курс максимум интерактивных упражнений, а также геймификацию — соревнование с подсчетом баллов, техническую поддержку, визуализацию пути пользователей и даже встречи учеников, географически находящихся рядом. Этот акцент на том, что нравится участникам онлайн-образования, привел к тому, что количество участников, успешно завершивших курс, резко возросло.

  5. Индивидуализация обучения.

  Сегодняшним участникам тренингов важно, чтобы обучение было подстроено под их нужды и решало их конкретные задачи. Поэтому компании, разрабатывающие онлайн и оффлайн учебные программы, стараются сделать обучение индивидуализированным. Например, дистанционный курс может начинаться с небольшого опроса, по результатам которого дальше определяется, какие блоки этого курса участнику будет необходимо пройти.

  Другой пример — индивидуальный план развития сотрудника оформляется в виде интерактивного .pdf Ответив на определенные вопросы, сотрудник получает рекомендации о том, какие курсы и тренинги пройти — прямо со ссылками на эти тренинги на сайте компании или у внешних подрядчиков. Таким образом, ему максимально просто найти эти курсы — и начать учиться. В отличие от сложных порталов, создание интерактивного .pdf не требует больших усилий.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Интенсив по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?
   

• Наталия Еремеева 11:55 am on January 21, 2019 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), навыки бизнес-тренера ( 15 ), ролевые игры ( 3 ), создание бизнес-тренинга ( 6 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 ), тренинговые технологии   

  Ролевые игры в тренинге, часть 3: как правильно провести и разобрать ролевую игру? 

  Сегодня очередная статья из серии про ролевые игры в бизнес-тренинге.

  Если Вы пропустили предыдущие, смотрите здесь:

  Часть 1 – Ролевая игра в бизнес-тренинге — как подготовить хорошую ролевую игру?

  Часть 2 — Ролевые игры для тренинга переговоров: 7 часто встречающихся тем

  Итак, Вы подготовили несколько ролевых игр для Вашего тренинга. Как проводить и разбирать их в процессе обучения?

  Для того чтобы игра принесла пользу участникам, необходимо не только учесть все нюансы при ее создании, но и тщательно продумать, как именно она будет включена в процесс тренинга.

  

  • Готовые, заранее прописанные ролевые игры лучше всего применять в начале блока. Сыграть ситуации, близкие к жизни – это почти идеальный способ Вам посмотреть, на что способны или не способны участники тренинга, а им – увидеть на практике те навыки, которые нужны в их работе, и свои собственные удачные ходы и ошибки. Ролевые игры можно применять и в конце тренинг-блока, но в этом случае рекомендую не прописывать их заранее, а сыграть ситуации, которые «всплывут» в процессе тренинга. А для начала блока идеальны именно придуманные заранее ситуации и вариант проведения, когда за каждой игрой наблюдает вся группа.

  Первое, что необходимо сделать – выбрать добровольцев, которые сыграют основные роли в игре, например, менеджера и подчинённого или продавца и покупателя.

  Как лучше выбрать добровольцев для ролевой игры в тренинге?

  Если просто спросить участников тренинга «Ну что, кто хочет сыграть продавца?», есть вероятность, что все стыдливо потупят глаза и сделают вид, что их здесь нет, в надежде, что продавца сыграет кто-то другой, а им удастся просто «отсидеться», не прилагая больших усилий.

  Что делать? Во-первых, Вы можете сначала спросить, кто готов быть добровольцем и поучаствовать в игре, а потом уже раскрыть детали. Во-вторых – можно разыграть роли при помощи модерационных карточек.

  Раздайте карточки, где роли и порядок участия будут указаны в сокращенном виде.  А потом попросите выйти и разыграть ситуацию участников с определенным сокращением н карточке, например, С1 и Р1  — Сотрудник 1 и Руководитель 1.

  • Если Вы заметили, что у Вас есть потенциальные «трудные участники» – люди, которые заранее недовольны происходящим или уверены, что они и так уже все знают, рекомендую в ролевой игре директивно назначить именно их трудными клиентами или неподдающимися сотрудниками. У них будет повод выплеснуть недовольство и показать себя в безопасной ситуации – ведь эти роли не требуют применения навыков, изучаемых в тренинге, а самую главную задачу – договориться с таким «трудным человеком» – решают их партнеры по игре. Очень часто после такой игры недовольные участники становятся довольными и включаются в конструктивную работу на тренинге.

  Как анонсировать ролевую игру?

  Выбрав добровольцев или разыграв роли, обязательно озвучьте цель игры, например, скажите, что она поможет увидеть приемы торга или особенности разговора с сотрудниками-«звездами».

  Помните, что участникам необходимо понимать, для чего в тренинг включена та или иная активность. Если Вы по какой-то причине не хотите озвучивать цель сразу, например, Вы хотите, чтобы смысл стал понятен в процессе упражнения, скажите участникам, что цель обязательно станет понятна им в процессе игры или будет озвучена после нее.

  Скажите, что все участники тренинга, которым не достались активные роли, становятся наблюдателями, которым необходимо замечать все, что происходит в игре, и потом озвучить выводы о том, что было сделано правильно, а что нет.

  Наблюдателям необходимо сосредоточиться на поведенческих проявлениях и конкретных деталях, чтобы быть в состоянии поделиться не только общими ощущениями, но и точными наблюдениями, о том, что именно было сказано или сделано правильно, а что нет.

  Озвучьте инструкцию к игре — зачитайте роли и скажите, сколько будет длиться диалог участников — и дайте участникам озвученный временной промежуток — чаще всего, несколько минут — на то, чтобы сыграть доставшуюся им ситуацию.

  Как проводить разбор игры?

  После окончания игры необходимо провести ее разбор таким образом, чтобы участники пришли к необходимым выводам. Рекомендую использовать следующие вопросы:

  1 – Вопросы об ощущениях участников во время игры

  — Что вы чувствовали во время игры?

  — Какие ощущения показались вам самыми важными?

  — Как поменялось Ваше эмоциональное состояние?

  — Что Вы сейчас чувствуете по поводу разыгранной ситуации и ее участников?

  2 – Вопросы о действиях конкретных участников и наблюдениях

  — Почему участники действовали именно так?

  — Какие действия были удачными, а какие нет?

  — Если бы была возможность начать игру сначала, что можно было бы сделать по-другому?

  3 – Вопросы о сделанных выводах и о том, чему научились в этой игре

  — Что из разыгранной ситуации похоже на происходящее в реальной жизни?

  — Как можно сформулировать факторы успеха в подобных ситуациях?

  — Какие выводы можно сделать для применения на рабочем месте?

  По каждой категории вопросов рекомендую применять следующую последовательность задавания их участникам:

  1 – Сначала вопросы задаются активному участнику ролевой игры – тому, кто играл продавца или руководителя, тому участнику, у которого была четко озвученная цель, связанная с темой тренинга.

  2 – Затем вопросы задаются пассивному участнику, например, покупателю или подчиненному.

  3 – После этого вопросы задаются наблюдателям – всем, кто не участвовал в данной игре, но получил задачу фиксировать удачные и неудачные ходы участников.

  После проведения ролевой игры и ее разбора по данному алгоритму Вы можете перейти к тем выводам, к которым Вы хотели привести участников, и к мини-лекции, связанной с темой игры.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Активные продажи» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=935

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 12:46 pm on September 27, 2018 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), навыки бизнес-тренера ( 15 ), создание бизнес-тренинга ( 6 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 ), тренинговые технологии, цикл Колба ( 6 )   

  Цикл Колба: как его на самом деле применять в тренингах? 

  Одно из самых часто упоминаемых в сфере бизнес-тренинга понятий — цикл Колба.

  Несмотря на то, что сам термин широко распространен, далеко не все коллеги на самом деле понимают, что это такое, а еще меньше действительно строят по этой модели свои тренинги.

  Давайте разберемся в том, как работает цикл Колба и рассмотрим несколько примеров его применения в тренингах.

  

  Этот термин любят почти все представители индустрии, а многие корпоративные Заказчики тренингов воспринимают практически как пароль, по которому определяют, «свой или чужой».

  Цикл Колба не имеет никакого отношения к колбам, а имеет отношение к андрагогу Дэвиду Колбу, который описал то, как мы учимся новому.

  Причем, что особенно важно для бизнес-тренеров, эта модель обучения идеально применима именно к навыкам — к тому, как мы не просто запоминаем информацию, а осваиваем новые более эффективные модели поведения.

  Итак, цикл обучения Дэвида Колба состоит из следующих шагов:

  1 — Конкретный опыт — участникам тренинга необходимо получить опыт деятельности, которой они обучаются.

  2 — Наблюдение и рефлексия — опыт необходимо рассмотреть с разных сторон, определить удачные и неудачные действия.

  3 — Концептуализация — далее учащимся необходимо сформировать концепцию той деятельности, которая ведется, прийти к теории относительно того, что помогает достичь результата.

  4 — Экспериментирование — на этом этапе необходимо применить полученные инсайты и сформулированные концепции к себе, понять, что из этого будет работать в реальной жизни.

  Первый шаг активного  обучения — конкретный опыт. Дэвид Колб утверждал, что для того, чтобы научиться делать что-либо, нам необходимо начать делать это.

  В тренинге для получения опыта применяются:

  • • упражнения, моделирующие ситуации участников,
    • игры, связанные с реальной проблематикой их деятельности
    • воспроизведение реальной деятельности на тренинге
    • или, как минимум, обсуждение часто встречающихся в их жизни ситуаций.

  Вот несколько примеров того, как я сама делаю это в тренингах:

  * В тренинге по стресс-менеджменту в начале первого блока я провожу игру, которая моделирует ситуацию стресса. Участникам игры нужно выполнять задания, которые выдает им их босс, одновременно с этим к ним обращаются с вопросами коллеги по упражнению, играет громкая музыка, а у того самого босса происходят постоянные изменения в приоритетах. После такой разминки участники тренинга легко делятся своими эмоциями и инсайтами о том, что приводит к стрессовым ситуациям в их жизни, как они чувствуют себя в ситуации стресса, как стрессовое состояние влияет на их работу и т. п.

  *В тренинге по работе с жалобами я показываю видеофрагмент реальной ситуации, произошедшей в магазине, в которой участникам необходимо оценить действия сотрудников и составить план работы с трудным клиентом. Высказав свои мнения о том, что было сделано правильно и неправильно, и как сотрудникам надо было успокоить клиента, участники тренинга легко формируют свои собственные концепции по эффективной работе с жалобами.

  *В тренинге продаж идеальный вариант — это сразу же попробовать продать что-то другому участнику или тренеру.
  А можно и реальному клиенту — например, позвонив ему по телефону. Для более качественного последующего разбора и рефлексии можно записать продажу на видеокамеру.
  

  Второй этап обучения — рефлексия. Получив учебный опыт, необходимо сделать из него выводы, понять, что получилось, а что не получилось, какие факторы успеха есть в той деятельности, которая изучается, что и как необходимо делать, чтобы достичь результата.

  Для того чтобы помочь участникам в качественной рефлексии, я обычно заранее готовлю список вопросов, способных привести их к необходимым выводам.

  Например, один из способов привести участников к выводам и инсайтам в процессе разбора упражнения — задать последовательно следующие серии вопросов.

  1 — Вопросы на личную оценку того, что происходило:

  — Что понравилось или не понравилось в действиях игроков? Какие эмоции по этому поводу?
  — Что получилось и не получилось у участников тренинга?
  — Была ли, по их мнению, участниками достигнута поставленная цель?

  2 — Вопросы на уточнение

  — Что именно понравилось в поведении участников?
  — Что именно помогало достичь цели?
  — Какие это были навыки, действия, слова?

  3 — Вопросы на связь с реальной жизнью

  — Похоже ли это на то, что происходит в жизни?
  — Так ли это у Вас?
  — Знаете ли Вы людей, действующих как участник нашего упражнения?

  4. Вопросы на формирование концепции

  — Как назвать этот прием?
  — Можно ли обобщить все то, что помогло достичь цели упражнения?
  — Как соединить вместе все, что помогло участникам упражнения и имеет отношение к Вашей реальной жизни?

  Более подробно про разные модели разбора упражнений я рассказываю в «Тренинге для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Третий этап обучения по циклу Колба — теоретизирование. Участникам необходимо сформировать концепцию, обобщающую их учебный опыт и выводы. Тренер может дополнить это мини-лекцией об имеющихся уже разработанных моделях.

  Вы можете сформировать концепцию вместе с группой в процессе дискуссии с участниками, или можете:

  • Попросить участников выступить с краткими докладами о тех выводах, к которым они пришли в процессе обучения.
  • Объединить их в команды и попросить подготовить краткие презентации.
  • Попросить участников визуализировать ту область навыков, которая обсуждалась на тренинге, например, создать схему или нарисовать шарж идеального продавца.
  • Дать участникам задание составить карту ума или придумать аббревиатуру той концепции, которая обсуждалась.

  Я рекомендую обязательно дополнить идеи участников тренинга мини-лекцией о существующих теориях и концепциях, ситуациях из Вашего опыта, Вашими конкретными рекомендациями.

  Несмотря на то, что тренинг это активное обучение, многим важно услышать «что-то новое» именно от тренера. Такой уж стиль обучения многих людей на постсоветском пространстве — они просто не воспринимают как ценное то знание, которое было сформулировано ими самими. Кроме того — именно в этот момент тренинга участники наиболее открыты и восприимчивы к любым идеям, которые Вы им хотите донести.

  Четвертый этап цикла Колба — экспериментирование или применение к себе. Участникам необходимо составить план внедрения полученных знаний, продумать то, как все, о чем говорилось, будет работать именно у них, потренироваться в новых навыках.

  Например, Вы можете объединить участников в пары и попросить разработать план внедрения того, что было до этого момента озвучено в тренинге.

  Идеальный вариант для тренинга коммуникативных навыков — например, такого, как «Переговоры» или «Работа с возражениями» — придумать, как те приемы, о которых шла речь в тренинге, подойдут к ситуациям участников. А еще лучше — прописать конкретные фразы для тех самых ситуаций участников, которые обсуждались на первом этапе цикла обучения.

  Желательно провести несколько упражнений на освоение навыка, например, попросить участников тренинга сыграть руководителей и подчиненных либо продавцов и покупателей — и применить полученные приемы.

  Итак, если в Вашем тренинге все ключевые концепции прорабатываются по схеме опыт — рефлексия — формирование теории — применение к себе — значит, он построен согласно циклу Колба. Разумеется, в течение всего тренинга такой цикл может повторяться не один раз — как правило, он занимает один стандартный полуторачасовой тренинг-блок.

  В следующих статьях — расскажу больше примеров применения цикла Колба в тренингах и о том, есть ли у этого цикла обучения альтернативы. Подсказка —  ответ одновременно и «нет» и «да».

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Работа с возражениями» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=943

  Готовый тренинг «Работа с жалобами» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=927

  Готовый тренинг «Стресс-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=953

  Готовый тренинг «Активные продажи» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=935

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 1:37 pm on September 10, 2018 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), навыки бизнес-тренера ( 15 ), создание бизнес-тренинга ( 6 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 ), тренинговые технологии   

  Кейс — метод Часть 3: Как применять кейсы в тренинге? 

  Сегодня заключительная часть серии постов про кейс-метод в бизнес-тренинге.

  Смотрите предыдущие материалы:

  Часть 1 — Кейс — метод в бизнес-тренинге — как создавать и применять кейсы?

  Часть 2 — 7 примеров кейсов для тренингов по выступлениям, тайм-менеджменту, клиентскому сервису и не только

  Итак, Вы написали кейс к Вашему тренингу. Что делать с ним дальше? Как разбирать его в реальной группе?

  Для того чтобы разработать хорошую программу, необходимо заранее подробно продумать и прописать не только сами кейсы, но и всю процедуру того, что Вы будете делать с ними на тренинге.

  

  Какие здесь есть варианты?

  Вариант 1. «Найти решение»

  Это то, что чаще всего делают с кейсами в тренинге — применяют их как формулировку проблемы. Участникам, соответственно, необходимо найти решение — сформулировать, что они планируют сделать в описанной ситуации. Как повысить продажи, как мотивировать сотрудника с определенными целями, стремлениями, амбициями и характером, которые описаны в кейсе, и т. п.

  Вариант 2 «Оценить, что правильно»

  Вы можете разработать кейс, в котором решения уже приняты, действия совершены, а участникам тренинга остается оценить — что из этого было правильно, а что нет. Например, Вы описываете диалог покупателя и продавца, а участники тренинга оценивают, правильный ли он.
  Пример — в тренинге «Работа с жалобами» у меня есть видеокейс, в котором участникам необходимо найти правильные и неправильные действия в том, как продавец работает с «трудным клиентом». Эта ситуация уже завершилась и даже записана на видео, но участники тренинга могут увидеть там и идентифицировать часто встречающиеся ошибки.
  

  Вариант 3 «Назвать приемы»

  Можно попросить людей найти в кейсе конкретные приемы, которые были применены в диалоге участников. Это похоже на предыдущий вариант, но работает с позитивными примерами — необходимо назвать, что было сделано удачно.

  Как организовать работу группы с кейсом?

  1. Всем вместе

  Вы просто зачитываете ситуацию участникам, можно показать текст кейса на проекторе. А участники озвучивают свои мнения по кейсу. Плюс такого варианта в том, что Вам не надо много времени. Вы зачитали кейс, выслушали ответы, и двинулись дальше. Минус этого варианта — он не меняет состояние группы, не включает людей в деятельность и в целом сильно напоминает мини-лекцию.

  2. В командах

  Я применяю такой вариант чаще всего. Необходимо объединить участников в команды по 3-4 человека и попросить прийти к совместному решению кейса в команде. Это оживляет обстановку на тренинге, особенно, если устроить между командами соревнование. Например, можно по итогам работы подсчитать, какая команда сможет идентифицировать больше приемов и «фишек» — или какая команда сможет дать больше рекомендаций участникам кейса.

  3. Индивидуально

  Этот вариант хорош, если у вас гиперактивная темпераментная группа, в которой каждый всегда готов высказаться. Если Вам необходимо сделать состояние группы чуть более спокойным, идеально сказать «А теперь, пожалуйста, раскройте Ваши раздаточные материалы, ознакомьтесь с кейсом и запишите Ваше решение».

  Кроме этого, лучше выбрать индивидуальный вариант работы с кейсом, если тот носит характер проективного теста — то есть, мы хотим увидеть, что напишет конкретный участник и сделать вывод о его знаниях и навыках. Например, это касается кейса «День руководителя», о котором я писала во второй части материала про кейс-метод. В этом случае интересны ответы каждого конкретного участника — ведь они говорят о его личных проблемах и установках в управлении временем.

  4. Индивидуально, а потом в группе

  Это очень веселый вариант, который всегда незабываемо влияет на атмосферу тренинга. Сначала Вы говорите участникам, что им необходимо решить кейс индивидуально. А после того, как они сделают это — даете ограниченное время — обычно не более 15 минут — чтобы они пришли к общему решению всей группой. Скажите, что им необходимо сделать так, чтобы каждый участник был полностью согласен с итоговым решением, понимал и принимал его.

  А потом самоустранитесь на время обсуждения, предоставив группе договариваться самостоятельно. Вы сможете сделать выводы не только о знаниях и навыках участников по теме тренинга, но и о том, как они договариваются, убеждают друг друга, кто проявляет себя как лидер и т. п.

  Итак, моя серия постов про кейс-метод завершается. Обязательно напишите кейс для Вашего тренинга, а лучше не один. Вы увидите, как Ваша программа станет одновременно интенсивнее и веселее, а участники научатся гораздо большему, чем, если бы Вы просто рассказывали им материал — и надолго запомнят позитивные эмоции от Вашего тренинга!

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Работа с жалобами» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=927

  Готовый тренинг «Тайм-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=955

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?
   

• Наталия Еремеева 11:35 am on September 3, 2018 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), навыки бизнес-тренера ( 15 ), создание бизнес-тренинга ( 6 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 ), тренинговые технологии   

  Кейс-метод часть 2: 7 примеров кейсов для тренингов 

  Некоторое время тому назад я написала подробный материал про применение кейсов в бизнес-тренинге.

  Сегодня продолжу рассказывать про кейс-метод в бизнес-тренинге и поделюсь примерами кейсов.

  Напомню, что метод кейсов в тренинге — это разбор заранее подготовленных и подробно описанных тренером реальных или выдуманных ситуаций.

  По которым участникам тренинга необходимо:

  — принять решение

  — высказать свое мнение

  — найти там те или иные коммуникативные приемы

  — применить технологию или формулу, о которых шла речь в тренинге.

  Несколько примеров кейсов и алгоритм их создания Вы можете увидеть в первой части материала об этом методе.

  

  А вот еще примеры того, как можно применять кейсы в тренинге:

  1. Пример кейса для «Тренинга для тренеров»:

  *Рассказывая про модель осознанной и неосознанной компетентности и про цикл Колба в обучении, я даю участникам тренинга описание четырех обучаемых. Им необходимо принять решение, какой подход в обучении будет наиболее эффективен для каждого из описанных персонажей. При этом описания сделаны так, что на их примере можно увидеть каждый из 4 этапов развития компетентности — и каждый из этапов цикла формирования навыка по Колбу. Участники сами формулируют, какой подход будет наиболее уместен в работе с каждым типом — и, соответственно, как формируется навык, и что делать на каждом этапе его формирования.

  2. Пример для тренинга для руководителей:

  *В тренинге для руководителей я подобным образом применяю описание четырех ситуаций с сотрудниками для того, чтобы проиллюстрировать тему «ситуационное руководство». Разумеется, каждый из сотрудников иллюстрирует ситуацию, когда необходим определенный стиль лидерства. И участники тренинга приходят к этому выводу сами, в результате  разбора кейсов. 

  3. Пример для тренинга по копирайтингу:

  *В обучении копирайтингу — созданию продающих текстов — часто применяют разбор удачных писем. Участников просят найти в письмах «продающие факторы» — удачные моменты, которые должны усиливать эффект этого письма, и которые можно применить у себя. Это тоже можно считать разбором кейсов — только кейсом в данном случае становится продающий текст.
  

  4. Пример для тренинга выступлений и презентаций:

  *В тренингах по ораторскому мастерству можно разбирать записи выступлений известных лиц. Некоторые тренеры любят речи старых политиков, другие — современные речи, например, выступление Стива Джобса перед выпускниками. В любом случае, видео выступлений тоже можно считать кейсами — и в них всегда достаточно полезных «фишек», которые можно перенять, или, наоборот, часто встречающихся ошибок.

  5. Пример кейса для тренинга по клиентскому сервису:

  * В тренинге по клиентскому сервису я делаю разбор мини-кейсов, в которых демонстрируются ошибки сотрудников, и прошу участников тренинга сформулировать, что именно не так. Выполняя это задание, участники сами формируют понимание важных составляющих идеального сервиса, и того, как именно эти составляющие проявляются в действиях сотрудников.

  6. Пример для тренинга по тайм-менеджменту:

  * В тренингах по тайм-менеджменту применяется кейс «День руководителя». Участникам выдается описание жизни руководителя на один день, и список дел, которые тому необходимо переделать. Они составляют расписание этого руководителя на день. По итогам решения кейса обсуждается, насколько эффективно участники применяли приемы тайм-менеджмента, например, группировали похожие дела, делегировали текучку личному помощнику, расставляли приоритеты, уделяли внимание важному, но не срочному, и т. п.

  7. Еще один пример для тренинга по клиентскому сервису:

  * В теме тренинга по сервису, посвященной организации рабочего места, я показываю участникам «визуальный кейс» — фотографию вестибюля отеля и стойки рецепции, которая является рабочим местом специалистов по приему и размещению гостей. На фото намеренно зафиксированы несколько недочетов, а участникам необходимо найти их и ответить на вопрос, в чем не соблюдается стандарт организации рабочего места.

  Итак, практически в каждый тренинг уместно добавить кейс. Напомню, что в первой части материала про кейсы в бизнес-тренингах Вы можете увидеть алгоритм создания собственного кейса.

  А в моих готовых тренингах кейсы, как правило, уже присутствуют, и Вам не надо думать над тем, как их разработать и описать — можно просто получить весь сценарий тренинга — и отправляться проводить его!

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Готовый тренинг «Идеальный сервис» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=5402

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Убеждающая презентация» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=938

  Готовый тренинг «Тайм-менеджмент» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=955

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 11:02 am on August 20, 2018 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), навыки бизнес-тренера ( 15 ), создание бизнес-тренинга ( 6 ), технологии обучения ( 36 ), технологии тренинга ( 21 ), тренинговые технологии   

  Кейс — метод в бизнес-тренинге — как создавать и применять кейсы? 

  Как сделать Ваш тренинг активным и захватывающим, если в нем много «серьезной информации», и он насыщен контентом не хуже университетских лекций?

  Один из способов — применить кейс-метод.

  Кейсы в тренинге помогут Вам:

  • Включить всех участников в процесс обучения
  • Представить информацию, которая иначе могла бы показаться скучной
  • Оценить, насколько освоены участниками знания и навыки, которые осваивались в тренинге раньше
  • Разобрать типичные проблемы и случаи заказчиков и участников тренинга
  • Помочь участникам не только найти решения для сложных ситуаций, но и развить навыки критического мышления, анализа и применения всего того, что изучается в тренинге.

  Что представляет собой технология кейс-метода в обучении?

  Кейс-метод — метод разбора конкретных ситуаций, которые готовятся тренером заранее и обсуждаются на тренинге.

  

  • Кейс-метод появился в середине позапрошлого столетия в Гарвардском Университете и первоначально применялся для обучения юристов. В начале ХХ века кейс-метод стали применять в обучении бизнесу и менеджменту, в середине ХХ века — в активном обучении и развитии soft skills. Первоначально кейсы были довольно громоздкими — обычно более 20 страниц —  и включали подробное описание ситуации с юридической или управленческой точки зрения. Кейсы, применяемые сегодня в бизнес-тренингах, обычно намного короче и могут составлять всего пару страниц.

  Что делают с такими ситуациями на тренинге?

  1. Кейс может применяться в начале тренинг-блока — на первом этапе цикла Колба.

  В этот момент необходимо создать участникам новый учебный опыт или актуализировать их собственный уже имеющийся жизненный опыт и знания.

  В этом варианте применения кейса можно попросить участников найти решение описанной в учебном кейсе проблемы, предложить варианты действий или сделать выбор.

  *Пример — в тренинге по идеальному сервису я применяю кейс о жалующемся клиенте. Участникам тренинга необходимо, находясь в роли руководителей предприятия, принять решение о том, будут ли они пытаться сохранить очень вредного и требовательного клиента и, если будут, сколько денег готовы на это потратить.

  После того, как участники принимают такое решение, мы вместе подсчитываем пожизненную стоимость этого клиента, исходя из данных о его покупках. В итоге участники тренинга осознают, что выгода выстраивания отношений с клиентами недооценивалась ими, а вкладывать усилия в идеальный сервис необходимо и очень выгодно.

  2. Второй вариант применения кейса — в конце тренинг-блока.

  В этот момент необходима тренировка применения полученных в этом блоке знаний и навыков.
  В этом случае тренеру необходимо попросить участников применить к озвученной ситуации, полученные ими ранее техники, формулы или приемы.

  
  *Например, на одном из тренингов, на котором я была участником, разбиралась тема управления изменениями и формула расчета вовлеченности стейкхолдеров — главных заинтересованных лиц. Тренер показал математическую формулу, позволяющую спрогнозировать шансы внедряемых изменений в зависимости от отношения важных участников этих изменений. А в ходе решения кейса нам необходимо было применить формулу к конкретной ситуации и принять решение, о том, имеет ли перспективы изменение, описанное в кейсе.

  
  *Кейс-методом можно считать и разбор ситуаций из фильмов и книг — если они достаточно содержательны для подробного анализа. Еще один пример — в тренинге «Противостояние манипуляциям» я прошу участников найти максимум манипулятивных приемов в разговоре Остапа Бендера с Эллочкой-людоедкой из книги «12 стульев». Это позволяет участникам развить умение видеть манипуляции в общении. Работа над данным мини-кейсом ведется участниками, как и в прошлом примере, уже после освоения материала в теории.

  Где найти готовые кейсы, а также идеи и вдохновение для написания собственного кейса?

  Итак, Вы решили включить кейс в Ваш бизнес-тренинг. Как сделать это?

  1. Для начала обязательно сформулируйте цель. Какую информацию Вы хотите проиллюстрировать, какие навыки освоить, какие техники и приемы передать?

  2. Будете ли Вы применять кейс в начале блока для создания учебного опыта? Или в конце для тренировки использования полученной в этом блоке информации?

  3. Подумайте о том, были ли в Вашем опыте ситуации, где ярко проявлялись навыки, идеи или техники, про которые Вы хотите сделать кейс? Может быть, Вы знаете ситуацию, в которой бизнесмен достиг важной цели при помощи развитых переговорных навыков? Или в какой-то ситуации руководителю не хватило умения мотивировать или контролировать своих сотрудников?

  4. Вы можете поискать внешние источники вдохновения для собственных кейсов — например, почитать профессиональные форумы Вашей целевой аудитории или почитать вопросы и ответы экспертов по Вашей теме. Что волнует Вашу аудиторию? Какие вопросы они готовы обсуждать вечно?

  5. Выберите ситуацию для описания. Обязательно включите в нее как существенные детали — те, которые будут необходимы участникам для принятия решения — так и дополнительные — необходимые для того, чтобы кейс был интересным. Придумайте детали — имена, истории, конфликты, мотивы.

  6. Опишите Ваш кейс в тексте, рекомендую длину 1-2 страницы. Затем возьмите перерыв на пару дней, чтобы Ваш мозг перезагрузился, и Вы смогли взглянуть новым взглядом и отредактировать Ваш кейс. Можете сократить что-то, чтобы не было воды, или, наоборот,  добавить деталей. Ваш кейс готов, можно обкатывать его в тренинге!

  В следующих постах я напишу подробнее о примерах использования кейсов в обучении и о том, как правильно разбирать их на тренинге.

  * P. S.: Кстати, этот материал написан на основе всего лишь небольшой части третьего из 20-ти записанных онлайн-уроков моего «Тренинга для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965 Приобретайте тренинг — там еще намного больше полезных материалов по созданию и проведению тренингов.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 11:53 am on June 5, 2018 Permalink
  Tags: андрагогика ( 38 ), тренды ( 6 ), тренды в обучении ( 14 ), тренды в тренинге ( 12 ), тренерство ( 19 ), тренинговые технологии   

  [Новый тренд] Адаптивное обучение — как учить людей именно тому, что им действительно нужно? 

  Некоторое время тому назад я писала про важный тренд — микрообучение.

  И примеры того, как «обучение маленькими шажочками, но каждый день» используется компаниями.

  Сегодня расскажу про еще одну важную современную тенденцию в обучении, а именно — адаптивное обучение.

  Если Вы знаете английский, можете посмотреть видео про адаптивное обучение от Кристины Ю — руководителя по маркетингу онлайн-платформы для создания такого обучения Learning Science Platforms.

  Фактически, адаптивное обучение — это микрообучение, выведенное на полностью новый уровень при помощи искусственного интеллекта и других современных технологий.

  Как именно оно организовано?

  Так же, как в микрообучении, весь материал разбивается на небольшие модули, каждый из которых можно изучить за несколько минут.

  

  *Источник картинки — mheducation.com/ideas/what-is-adaptive-learning.html.html.html.htm 

  Отличие адаптивного обучения в том, что обучающийся сотрудник не обязан проходить все микромодули подряд, а может сосредоточиться на самых актуальных. А также на тех, по которым у него пробел в знаниях.

  Как это достигается?

  1 — Каждый микромодуль начинается и заканчивается  небольшим тестом или заданием.

  2 — Если обучаемый справляется с заданием в начале микромодуля — система не предлагает ему изучить этот модуль до конца, а засчитывает результат и сразу переводит на следующий микромодуль.

  3 — Кроме этого, некоторые задания содержат вопрос о том, является ли тема этого микромодуля актуальной. Если учащийся говорит, что тема актуальная, обучающая система предлагает ему в будущем больше аналогичных.

  4 — Поскольку считается, что обучение не должно быть ни слишком легким, ни слишком трудным, сложность следующих микромодулей зависит от результатов предыдущих. Если обучаемый сотрудник успешно справляется со всеми заданиями — система выдает ему более трудные, если не справляется — более легкие новые модули.

  И хотя в «правильном варианте» все эти моменты просчитываются искусственным интеллектом, думаю, что нет ничего сложного в том, чтобы использовать те же принципы в «обычных» тренингах.

  Например, Вы можете:

  1. Разместить задания и материалы микромодуля на карточках.

  2. Выдавать карточки с зданиями и дополнительными материалами для обучения участникам тренинга в зависимости от предыдущих результатов.

  3. Сделать много небольших модулей для онлайн-обучения, и вручную открывать доступ к следующему занятию в зависимости от того, как были отвечены вопросы в предыдущем.

  Фактически, это создание индивидуальных траекторий обучения для каждого участника, и реализовать такой подход можно и без специальной платформы — а, например, в обычной системе управления обучением или даже вручную.

  Обязательно попробую такой вариант в следующих тренингах, и Вам рекомендую!

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?
   

• Наталия Еремеева 2:44 pm on May 26, 2018 Permalink
  Tags: hr ( 2 ), компетенции ( 2 ), тренерство ( 19 ), тренинговые технологии   

  Какие теории и концепции необходимо знать специалисту по работе с людьми? 

  Что необходимо знать специалисту по работе с людьми?

  На прошлой неделе я писала о системе компетенций для специалиста по работе с людьми, разработанной Society for Human Resource Management.

  Сегодня более подробно расскажу о знаниях, которые необходимы специалистам по работе с людьми согласно данной системе.

  • Каждая из 8 компетенций SHRM включает в себя набор знаний — теорий, методологий, концепций, результатов исследований и экспериментов. Знание это только часть компетенции — ведь, зная некую теорию можно не обладать навыком применения ее на практике. А умея применить на практике — просто не хотеть этого делать. 

  Тем не менее, знание является основой для формирования навыков и компетенций, а при планировании обучения полезно задуматься над тем, какие концепции в тренинговой программе будут помогать формированию навыков и компетенций.

  Соответственно, тренеру будет полезно ознакомиться с тем, какие теории и концепции могут помочь сформировать компетенции по работе с людьми.

  
  Включайте эти знания в Ваши тренинги по соответствующим темам:

  1. Лидерство

  — Теории лидерства: ситуативное лидерство, трансформационное лидерство, участвующее лидерство, объединяющее лидерство.

  — Инструменты управления людьми: инструктирование, коучинг, поддержка, делегирование.

  — Теории мотивации, такие, как: теория целеполагания, теория ожиданий, теория аттрибуции, теория самодетерминации.

  — Техники влияния и убеждения, такие, как: личный авторитет, создание коалиций, лидерство через пример, рациональное убеждение.

  — Техники создания доверия и взаимоотношений, эмоциональный и социальный интеллект.

  2. Этическое ведение бизнеса

  — Принципы ведения этического бизнеса, например, прозрачность, конфиденциальность, исключение конфликта интересов.

  — Политики и процедуры, защищающие персональную информацию сотрудников, и позволяющие анонимно рассмотреть этические инциденты.

  — Этические кодексы профессий, имеющих отношение к данному бизнесу.

  3. Управление взаимоотношениями

  — Типы конфликтов, такие как внутриорганизационные, межорганизационные, конфликты вокруг взаимоотношений, вокруг задач.

  — Стили разрешения конфликтов: избегание, конкуренция, приспособление, компромисс, кооперация.

  — Тактики, стратегии и стили ведения переговоров: позиционный торг, рассмотрение ситуации с разных перспектив, аукцион в переговорах, переговоры, основанные на позициях и интересах.

  4. Коммуникация

  — Элементы коммуникации: источник, коммуникатор, получатель, искажения, обратная связь .

  — Общие техники коммуникации, такие как: планирование коммуникации, активное слушание.

  — Техники коммуникации, применимые в конкретных ситуациях, такие как: предоставление обратной связи, фасилитация фокус-групп, фасилитация совещаний и т. п.

  — Коммуникационные каналы, такие как: телефон, email, личные сообщения, выступления, социальные сети и т. п.

  5. Эффективность в глобальной среде

  — Кросс-культурный интеллект.

  — Теории, описывающие культурные нормы, ценности и измерения, например, модели Хофстеде, Холла, Шейна, Тромпенаарса.

  — Техники, позволяющие преодолеть различия в индивидуальных восприятиях, например, преодоление барьеров в коммуникации, культурная ассимиляция.

  — Лучшие практики в управлении рабочими коллективами, включающими представителей разных культур.

  — Проявления и улаживания конфликта профессиональных и персональных культурных ценностей.

  6. Знание бизнеса

  — Специализированная терминология в бизнесе, например, ROI

  — Анализ и интерпретация бизнес-документов, например, бухгалтерского баланса, бюджетов, отчетов о движении денежных средств, отчетов о прибылях и убытках.

  — Элементы детализированного инвестиционного предложения

  — Техники и инструменты конкурентной разведки, например, источники аналитики по различным индустриям.

  — Финансовый анализ и оценка показателей бизнеса.

  7. Консультирование

  — Теории управления изменениями, такие как: модель Левина, модель 7-S Маккинзи, 8 шагов изменений Коттера.

  — Теории, описывающие процессы изменений, такие как: вовлечение ключевых игроков, экономическое обоснование изменений, вовлечение сотрудников, коммуникация по поводу изменений, работа с сопротивлениями и барьерами.

  — Процессы и модели консалтинга, например: открытие, анализ и решение, рекомендации, внедрение.

  — Техники консалтинга, такие как: понимание организационной культуры, понимание областей и ограничений собственной экспертизы, установление адекватных ожиданий, избегание невыполнимых обещаний.

  — Ключевые компоненты успешного взаимодействия с клиентами, такие как, активное слушание, эмпатия, коммуникация, подведение итогов взаимодействия.

  — Разработка и внедрение процессов, связанных с нововведениями, таких как: отслеживание обращений клиентов, улучшение обслуживания.

  8. Критическое мышление и анализ данных

  -Инструменты проведения опросов и тестов, возможности для сбора и обработки результатов.

  — Источники необходимых данных, такие как: наблюдение, опросы, интервью, фокус-группы.

  — Базовое понимание статистики и измерения данных, например, таких терминов, как: описательная статистика, корреляция, надежность, валидность.

  — Интерпретация данных в таблицах и диаграммах.

  — Использование данных для обоснования необходимых изменений, например, представление и интерпретация визуальных данных.

  Источник — shrm.org/certification/about/BodyofCompetencyKnowledge/Pages/default.aspx

  Думаю, что все эти области знаний действительно важны для эффективного, бизнес-ориентированного специалиста по работе с людьми. А также для многих руководителей среднего звена. А бизнес-тренеры могут разрабатывать и вести тренинги, включающие эти темы, как по-отдельности, так и в разных комбинациях.

  Тренинги по теме —

  «Тренинг для тренеров онлайн» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=965

  Готовый тренинг «Управление конфликтом» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=949

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?