Магазин готовых тренингов: методические материалы для бизнес-тренеров, психологов, коучей и всех, кто хочет ими стать

Tagged: управление вовлеченностью RSS Toggle Comment Threads | Keyboard Shortcuts

• Наталия Еремеева 4:52 pm on June 2, 2021 Permalink
  Tags: мотивация персонала ( 2 ), тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинг мотивации персонала ( 2 ), тренинги руководителей ( 4 ), управление вовлеченностью, упражнения для тренинга ( 20 )   

  [Упражнение для тренинга] На что Вас не надо мотивировать? 

  Сегодня поделюсь упражнением из тренинга «Мотивация персонала — как пробудить в людях желание работать».

  Это упражнение поможет участникам увидеть, какие факторы запускают их внутреннюю мотивацию.

  

  Многие руководители делают упор на материальную мотивацию. Премии, бонусы или их отсутствие.

  Об этом есть хорошая история.

  • Возле дома одного пожилого человека целыми днями резвилась детвора. Было так шумно, что старик не знал, куда деваться от головной боли. Наконец он придумал способ, как отучить детей шуметь под его окнами.
    
    Он позвал их и сказал, что очень любит слушать детский смех, поэтому он будет давать им по три монеты каждый день, если они будут приходить к его дому и шуметь, как можно громче.
    
    Дети с радостью вопили под окнами старика целыми днями и под вечер получали свою награду.
    
    Через неделю он снова позвал ребят и сказал, что, к сожалению, теперь он сможет давать им только по две монеты в день. Дети продолжали приходить, но уже менее охотно.Когда на третью неделю, старик сказал им, что будет давать по монете в день, дети рассердились и сказали, что больше не придут играть под его окна совсем. Так мудрый человек наконец-то добился тишины и покоя.

  Исследования показывают, что в реальной жизни с материальной мотивацией все так же, как в этой истории.

  При чрезмерном акценте на вознаграждении сотрудники концентрируются на собственной выгоде и забывают смысл самой работы.  Кроме того, люди быстро привыкают к вознаграждению, и уже не радуются ему. Наоборот — они обращают внимание, если вознаграждение не поступит.

  Я не призываю меньше платить сотрудникам, лучше обращать внимание и на внешнюю и на внутреннюю мотивацию.

  Вот один из способов донести эту мысль до руководителей-участников тренинга.

  Попросите участников тренинга открыть раздаточные материалы и записать 10 конкретных занятий, на которые их не надо мотивировать.

  Харуки Мураками сказал «Я очень люблю деньги. На них можно купить свободное время, чтобы писать».

  Харуки Мураками не надо мотивировать, чтобы он писал.

  Попросите участников тренинга подумать о том, что мотивирует их, как возможность писать мотивирует Харуки Мураками?

  На что их не надо мотивировать?

  Попросите участников написать 10 таких занятий, причем, 5 из них должны быть связаны с работой.

  Примеры:

  — «Меня не надо мотивировать, чтобы готовить вкусную еду и потом есть ее с близкими людьми».

  — «Меня не надо мотивировать смотреть на закаты».

  — «Меня не надо мотивировать кататься на горных лыжах».

  — «Меня не надо мотивировать звонить клиентам, но только если мы с ними давно хорошо знакомы и нравимся друг другу».

  — «Меня не надо мотивировать обсуждать будущие цели со своей командой».

  — «Меня не надо мотивировать изучать новое по теме своей работы».

  — «Меня не надо мотивировать создавать рекламные объявления».

  — «Меня не надо мотивировать рисовать красивые слайды.»

  — «Меня не надо мотивировать продавать, если есть соответствующее настроение, драйв и азарт».

  — «Меня не надо мотивировать разбираться в бухгалтерском балансе нового клиента, из которого я сразу вижу все, что происходит в его компании».

  Дайте участникам 10 минут на работу.

  После этого попросите их объединиться в пары с соседом, обменяться идеями тех занятий, мотивация на которые присутствует изначально, и попробовать проанализировать, что именно делает эти занятия такими? В чем мотивирующие факторы?

  Например:

  — Готовить еду – это просто, это можно делать медленно, мозг отдыхает, это отличается от повседневной работы, требующей интеллектуальной концентрации.

  — Принимать пищу в компании близких – это просто приятно, и вокруг люди, с которыми нравится быть рядом, которые поддерживают, с которыми общие ценности.

  — Обсуждать будущие цели с командой – снова приятные люди, нравится мечтать о будущем.

  — Рисовать красивые слайды – красота, возможность погрузиться в процесс, когда никто не отвлекает.

  — Разбираться в бухгалтерском балансе – мотивирует чувство собственной компетентности и мастерства, что-то новое, т. к. это новый клиент.

  Короткие презентации.

  Попросите участников в парах кратко поделиться своими факторами – по 2-3 самых значимых факторов от каждой пары участников.

  Запишите факторы высокой внутренней мотивации на флипчарте.

  Например:

  — Никто не отвлекает, можно погрузиться в деятельность.

  — Приятные люди вокруг.

  — Что-то новое.

  — Возможность научиться чему-то.

  — Ощущение собственной компетентности.

  — Просто приятное занятие.

  — Планирование будущего.

  — Ощущение драйва, кайфа и куража.

  — Красота, делать что-то красивое или в красивой обстановке.

  — Вызов, трудная задача, желание победить.

  Подведите итоги, перефразируйте то, какие факторы чаще всего «включают» внутреннюю мотивацию. Переходите к мини-лекции, исследованиям внутренней мотивации и другим упражнениям. Или попросите участников обсудить применение факторов внутренней мотивации в их командах.

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Мотивация персонала — как пробудить в людях желание работать» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

  Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 1:16 pm on May 24, 2021 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинг руководителей ( 5 ), управление вовлеченностью   

  Что такое миссия компании? Чем миссия отличается от видения и принципов? Примеры миссий компаний. 

  Что такое миссия компании? В одном из тренинговых сообществ недавно разгорелись споры не на шутку по этой теме.

  Поделюсь своим пониманием того, что такое миссия, которое я включила в готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала».

  

  Что такое миссия, и зачем она нужна?

  Миссия – это краткая формулировка того, зачем существует Ваша компания, команда или Вы сами. Что Вы даете миру, и что останется после Вас.

  Миссия компании обычно формулируется первыми лицами компании на стратегических сессиях.

  Руководитель команды может сформулировать миссию своей команды вместе со своими людьми. И можно даже сформулировать личную миссию для себя самого.

  Миссия должна быть сформулирована достаточно конкретно. Миссия – это не про субъективные ощущения, а про реальные вещи, которые компания делает для своих клиентов.

  Миссия повышает вовлеченность, т. к. позволяет сотрудникам понять – зачем они здесь, в чем смысл их совместной деятельности.

  Она помогает сфокусироваться, найти правильное направление, и принимать правильные решения.

  Примеры миссий разных компаний:

  • «Организовать информацию в мире, и сделать ее доступной для всех и полезной» (Google)
  • «Сделать лучше наше общество через образование и исследования на самом высшем международном уровне» (Университет Кембриджа)
  • «Распространять идеи» (Ted – компания по организации конференций).
  • Создавать автомобили, которые будут символом итальянской роскоши во всем мире, и будут побеждать как на гоночной трассе, так и в жизни. (Ferrari).
  • «Взаимосвязанное общество, в котором каждый человек или компания могут достигнуть своего полного потенциала» (Ericsson – производитель мобильных телефонов).
  • «Мы бережем землю и служим людям». (Forest Service – американская служба по сохранению лесов).

  Миссия должна быть конкретной, но не настолько конкретной, чтобы, например, содержать годовые цели. Она, как правило, не меняется в процессе работы компании, хотя могут слегка изменяться формулировки.

  Что такое видение, и чем оно отличается от миссии?

  Видение – это понимание того, куда мы хотим прийти. Через год, через 5 лет, через 10 лет, и так далее.

  Можно сказать, что видение — это то, как мы увидим, что наша миссия выполняется.

  Видение более конкретно, чем миссия, и, конечно, оно меняется. Что-то может измениться во внешнем мире, и нам придется поменять наше видение. Но, скорее всего, не сильно, потому что, все-таки, видение связано с миссией, с тем, куда мы движемся, и чего хотим.

  Вот примеры видения компаний, миссии которых были упомянуты выше:

  Компания	Миссия	Видение
  Google	«Организовать информацию в мире, и сделать ее доступной для всех и полезной»	«Вся информация в мире доступна в один клик».
  Университет Кембриджа	«Сделать лучше наше общество через образование и исследования на самом высшем международном уровне»	видение математического департамента – «Создать модель математического образования, которая будет демонстрировать силу и красоту математики, будет вовлекать и стимулировать студентов и распространится по всему миру».
  Ted – компания по организации конференций	«Распространять идеи»	«Мы видим, как наши идеи меняют отношение людей к жизни, саму их жизнь, и весь мир».
  Ferrari	«Создавать автомобили, которые будут символом итальянской роскоши во всем мире, и будут побеждать как на гоночной трассе, так и в жизни».	«Мы признаны во всем мире как те, кто заставляет людей мечтать».
  Forest Service – американская служба по сохранению лесов.	«Мы бережем землю и служим людям».	«Мы являемся международно признанным лидером в охране лесов».

  Руководитель команды тоже может создать видение для своей команды.

  Например, можно сформулировать, где команда хотела бы быть через год. Что хотелось бы, чтобы изменилось в жизни команды и каждого из участников? Что хотелось бы приобрести для более качественной работы? Какое обучение пройти? Как сделать жизнь каждого члена команды более комфортной? Как развиться в личном и профессиональном плане, возможно, заняв какие-то более интересные и прибыльные должности?

  Что такое принципы или ожидания от сотрудников?

  Принципы или ожидания – это ответ на вопрос «КАК?» – как мы можем и не можем действовать в процессе достижения своего видения.

  Ожидания внутри команды – это то, что руководитель всегда ждет от своих людей, то, что реально важно для всех членов команды, то, без чего этот руководитель вообще не будет работать с человеком.

  • Например, известно, что у Стива Джобса было ожидание, что люди будут стремиться к совершенству в работе, будут стараться делать лучшее, что они могут. Бывшие сотрудники часто вспоминают, что Стив был «токсичным руководителем», очень требовательным, всегда способным найти недостатки в работе своих подчиненных, практически всегда недовольным. С ним могли комфортно работать только люди с такой же установкой на совершенство. Если для человека были важны спокойствие и комфорт на рабочем месте, или баланс работы и жизни, в команде Стива Джобса он не удерживался надолго.

  Ожидания связаны с миссией и видением, и просто с предпочтениями руководителя.

  Примеры ожиданий:

  • Всегда говорить правду, лучше быть откровенным, даже если это обидит кого-то.
  • Быть дипломатичным и поддерживать позитивную атмосферу.
  • Всегда выполнять то, что обещал.
  • Всегда действовать точно, например, точно вовремя приходить на встречи, давать точные ответы.
  • Бескомпромиссно относиться к безопасности, если где-то есть намек на нарушение безопасности – сообщить ответственному лицу, руководителю, всем, кому можно, чтобы как можно быстрее устранить проблему.
  • Всегда действовать из интересов клиентов.
  • Стремиться к совершенству и делать свою работу идеальным образом, чего бы это ни стоило.
  • Поддерживать гармоничную атмосферу в рабочем коллективе: хорошее настроение и отношения друг с другом важнее всего, ведь лучше всего работают счастливые люди.

  Как можно увидеть, принципы-ожидания могут противоречить друг другу.

  Например, может быть ожидание, что сотрудник будет отдаваться работе 24/7. И может быть ожидание, что сотрудник будет поддерживать баланс работы и внерабочей жизни, чтобы всегда находиться в здоровом и ресурсном состоянии. Оба ожидания понятны, но следовать им одновременно будет сложно.

  Может быть ожидание, что сотрудник всегда говорит правду и всю правду, всегда делится сомнениями, возражениями, идеями. И может быть ожидание, что сотрудник очень дипломатичен и вежлив, обходит острые углы и ставит психологический комфорт в команде превыше всего. И то и другое имеет смысл, но эти ожидания не слишком совместимы.

  Поэтому руководителю важно подойти к формулированию принципов или ожиданий серьезно. Необходимо выбрать 5-7 ожиданий, действительно важных в работе.  И обязательно довести ожидания до сотрудников.

  Что тренер может сделать с миссией, видением и принципами?

  1. Если Вы как тренер работаете с руководителями высшего звена — можно помочь им сформулировать все вышеперечисленное для их компаний.
  2. Если Ваша аудитория — руководители среднего звена — можно сформулировать миссию, видение и принципы для их команд.
  3. Можно воспользоваться моим материалом «Управление вовлеченностью персонала», чтобы помочь руководителям внедрить этот и другие инструменты повышения вовлеченности.

  Тренинг по теме —

  Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 4:07 pm on January 18, 2020 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинги руководителей ( 4 ), управление вовлеченностью   

  Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников — в чем разница? Почему именно вовлеченность важна? 

  В чем сходство и различие удовлетворенности и вовлеченности сотрудников? 

  Многие руководители считают, что это одно и то же. Тем не менее, это не так, и современные исследования показывают, что именно вовлеченность максимально важна для результатов.

  

  Вот в чем основные отличия:

  — Удовлетворенный сотрудник ощущает счастье и позитивное эмоциональное состояние. Вовлеченный сотрудник «выкладывается» на работе.

  — Удовлетворенный сотрудник доволен возможностью уйти с работы без задержек. Вовлеченный – будет улыбаться клиентам, даже если они пришли за минуту до конца рабочего дня.

  — Удовлетворенный сотрудник считает свое рабочее место хорошим. Вовлеченный предпримет дополнительное усилие для того, чтобы решить стоящие перед ним задачи.

  — Удовлетворенный сотрудник доволен своей заработной платой. Вовлеченный – не уйдет, если ему предложат больше.

  Вовлеченные сотрудники берут на себя ответственность, заряжают энергией других, выступают «адвокатами бренда» для клиентов и партнеров, с радостью устраняют ошибки и недочеты, и работают на совесть, даже когда начальник не смотрит.

  Помогайте компаниям сделать больше сотрудников вовлеченными!

  Тренинг по теме —

  Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 135+1?
   

• Наталия Еремеева 1:36 pm on January 16, 2020 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинги руководителей ( 4 ), управление вовлеченностью   

  Статистика о вовлеченности 

  Почему компаниям выгодно вкладываться в вовлеченность сотрудников? 

  Вот данные нескольких исследований на этот счет:

  

  • Высоко вовлеченные сотрудники дают результат на 20-28% лучше тех, кто не вовлечен*. Например, это может означать на 20-28% больше продаж.

  • У акционерных компаний с высокой вовлеченностью на 9% быстрее растет стоимость акций*

  • При холодных звонках вовлеченные сотрудники делают на 35% меньше перерывов***

  • В компаниях с высокой вовлеченностью текучесть персонала меньше на 25%-61%*

  • Вовлеченные сотрудники пропускают работу на 37% реже – у них более чем на треть меньше дней разнообразного отсутствия**

  • В организациях здравоохранения у вовлеченных сотрудников на 41% меньше жалоб пациентов*

  • У вовлеченных сотрудников на 48% меньше нарушений безопасности

  *Источник – бизнес-консультант Torben Rick
  **Источник – компания Gallup
  ***Источник – компания Engage for Success

  Сможет ли один тренинг по вовлеченности решить все эти проблемы сразу?

  Тренинг не поменяет все за один день, но он даст возможность руководителям понять важность вовлеченности, узнать факторы, влияющие на нее, оценить себя, создать план повышения вовлеченности для их компаний и команд.

  Для долгосрочного повышения вовлеченности и получения всех сопутствующих результатов руководителям необходимо будет улучшать свои управленческие навыки, учиться вдохновлять, ставить вовлекающие задачи, давать правильную обратную связь, развивать сотрудников.

  А Вы как тренер и консультант сможете помочь им в этом.

  Тренинг по вовлеченности сможет стать первой ступенькой в общении с Вашими заказчиками. На основании информации, полученной на тренинге, Вы сами сможете построить дальнейший план работы с вовлеченностью.

  Тренинг по теме —

  Готовый тренинг «Управление вовлеченностью персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=6347

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 101+7?
   

• Наталия Еремеева 6:16 pm on September 10, 2019 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинг мотивации ( 4 ), тренинг управленческих навыков ( 15 ), управление вовлеченностью   

  Что делают вдохновляющие руководители? 14 подсказок для тренинга управленческих навыков 

  Как Вы знаете из одной из прошлых статей, стиль работы руководителя имеет огромное значение для вовлеченности сотрудников, снижения текучести, повышения готовности людей приложить дополнительное усилие.

  Согласно исследованиям, стиль влияния руководителя, максимально способствующий вовлеченности – вдохновение.

  Но что  именно делают вдохновляющие руководители?

  

  Не можем же мы на тренинге по управленческим навыкам просто сказать «Вдохновляйте сотрудников!», не объяснив, как именно делать это.

  Как Вы знаете, я всегда за конкретику и максимально практические, приближенные к жизни рекомендации. За то, чтобы учить на тренингах только тому, что мы можем увидеть в реальной жизни.

  Поэтому я изучила несколько десятков исследований* стилей влияния руководителей и выписала все поведенческие признаки вдохновляющего стиля влияния руководителя. Вот что получается, если «отжать всю воду» и оставить только наблюдаемые поведенческие признаки.

  Итак, вот что делают вдохновляющие руководители:

  1. Говорят о ценностях и идеалах самого сотрудника.
  2. Связывают достижение той задачи, которую руководитель поставил перед сотрудником, и личные ценности, цели и задачи самого сотрудника.
  3. Описывают цели и задачи, которые ставят перед сотрудником, как важные, ценные, волнующие и способные привести к позитивным изменениям
  4. Руководители являются ролевой моделью, и сами демонстрируют необходимое поведение, требуемое от сотрудника.
  5. Они проявляют позитивные эмоции по отношению к выполняемым задачам, одновременно с этим, могут и предъявить логические аргументы, почему именно такой курс действий необходим.
  6. Они понимают и используют при постановке задач желание сотрудников чувствовать собственную значимость, совершить что-то важное, внести свой вклад в работу коллектива и просто улучшить окружающий мир.
  7. Вдохновляющие руководители создают видение будущего успеха – в деталях обсуждают с сотрудниками, как улучшится жизнь, когда необходимые задачи будут решены.
  8. Они делятся с сотрудниками видением будущего успеха разными способами и практически при каждой возможности.
  9. Они говорят эмоционально, демонстрируя свою собственную приверженность поставленным целям и задачам, показывают, что они сами искренне верят в них.
  10. Упоминают как прагматические и экономические выгоды выполнения задачи и достижения нового результата, так и ценностные, связанные с субъективными установками сотрудника.
  11. Они подтверждают со всей уверенностью, что сами верят в успех той идеи или плана, которые «продают» сотрудникам, и показывают свою собственную приверженность тому, чтобы довести работу до конца.
  12. Вдохновляющие руководители поощряют развитие сотрудников, ставят перед ними сложные и интересные задачи, для выполнения которых сотруднику необходимо будет приобрести новые навыки.
  13. Они готовы помочь сотрунику справиться с новой задачей, проведя коуч-сессию, небольшой индивидуальный тренинг или поделившись необходимой информацией.
  14. Они выражают уверенность в том, что сотрудник сможет справиться с поставленной задачей и преодолеть возникающие в процессе трудности.

  *Исследования: Gary Yukl and J. Bruce Tracey «Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers, and the Boss», Gary Yukl, Angela Gordon and Tom Taber «A Hierarchical Taxonomy of Leadership Behavior: Integrating a Half Century of Behavior Research», Gary Yukl and Cecilia M. Falbe «Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts» и другие.

  Чем могут помочь эти тактики?

  Безусловно, многие задачи могут быть выполнены и без вдохновляющего стиля поведения менеджера. Например, для того чтобы сотрудник просто соблюдал правила, может быть достаточно сослаться на приказ директора или просто сказать сотруднику, что нужно делать так и только так.

  Вместе с тем, применение вдохновляющего влияния поможет руководителям:

  — Добиться от сотрудника большей приверженности и желания сделать максимум, чтобы выполнить задачу.

  — Повысить вовлеченность и снизить текучесть.

  — Добиться от сотрудника желания повышать свою квалификацию, приобретать новые знания и умения, тем самым повышая ценность человеческого капитала компании.

  Что Вы можете сделать с этим как тренер:

  1. Вы можете обучить руководителей вдохновляющему стилю руководства. Например, проведите ролевые игры, в которых им необходимо будет вдохновить участников, играющих роль простых сотрудников на выполнение важной задачи или внедрение необходимого изменения.

  2. Вы можете потренировать с участниками тренингов для руководителей конкретные виды поведения вдохновляющего менеджера, например, распечатать поведения из списка выше на карточках и попросить продемонстрировать те, которые участники вытащат в рамках ролевой игры.

  3. Вы можете обсудить те задачи, на которые руководители никак не могут вдохновить сотрудников, и узнать, какие виды вдохновляющего поведения они пробовали применять, а какие нет.

  4. Наконец, Вы можете дать участникам Ваших тренингов для руководителей домашнее задание попробовать с их сотрудниками какой-то вид вдохновляющего поведения. Например, подчеркнуть связь рабочих задач сотрудника и его же личных целей. Или продемонстрировать свою собственную приверженность и уверенность в успешном завершении проекта, над которым они работают.

  Учите руководителей вдохновлять сотрудников, и Вы обязательно услышите слова благодарности и увидите, как повышается эффективность всего коллектива!

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Мотивация персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?
   

• Наталия Еремеева 4:38 pm on August 7, 2019 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинг управленческих навыков ( 15 ), управление вовлеченностью   

  Исследование вовлеченности, текучести и тактик управления 

  Слышали ли Вы фразу «Люди приходят на работу за зарплатой, а уходят от руководителя»?

  Неутомимые исследователи решили проверить, так ли это на самом деле.

  Ученые из Университета Аризоны, Университета Вирджинии, Университета Джорджии и Университета Маркетт в Милуоки решили проверить гипотезу о связи стиля влияния, применяемого менеджером при работе с сотрудником, и того, будет ли сотрудник вовлечен, и как долго будет работать.

  

  Вот что уже было известно о вовлеченности, стиле менеджмента и текучести на момент исследования:

  — Затраты на замену сотрудника составляют от 90% до 200% его годового оклада. Эти деньги необходимы на поиск, отбор и обучение нового сотрудника.
  (Исследование 1)

  — Помимо этого, смена сотрудников означает потерю знаний, снижение удовлетворенности клиентов, уменьшение числа потенциальных опытных менторов и наставников. (Исследование 2)

  — 42% из опрошенных 10,000 сотрудников подтвердили, что решили искать новую работу в связи со стилем общения непосредственного руководителя.
  (Исследование 3)

  Но как именно стиль руководителя влияет на решение сотрудника остаться в компании или покинуть ее?

  Ученые выделили два варианта стилей влияния менеджера на подчиненного:

  • Прессинг – требования, угрозы, претензии, постоянные напоминания о том, что нужно сделать работу и следовать корпоративным правилам поведения.
  • Вдохновение – озвучивание общих целей, понимание и использование для мотивации собственных целей и ценностей сотрудника.

  И провели исследование, чтобы установить связь между действиями руководителя, вовлеченностью сотрудников и тем, как долго сотруники оставались на одном рабочем месте.

  Предыдущие исследования были посвящены установлению связи непосредственно между поведением менеджера и текучестью. Прямой связи установлено не было – анализ данных показал, что связь между действиями менеджера и текучестью есть, но она сложная и, возможно, существуют другие факторы, участвующие в этой взаимосвязи.

  Поэтому в данном случае была поставлена гипотеза, что действия менеджеров влияют на текучесть через фактор эмоциональной вовлеченности.

  • Вовлеченность – ощущение сотрудником связи с компанией и ее целями, с работающими там людьми, готовность приложить дополнительное усилие, «включенность» в цели и задачи, которые необходимо решать на рабочем месте.

  Считается, что для высокой вовлеченности необходимы следующие условия:

  1 – Осмысленность – ощущение сотрудника, что его усилия направлены на достижение важного результата, а его действия по достижению целей, скорее всего, будут успешными.

  2 – Безопасность – ощущение сотрудника, что он может проявить себя без негативных последствий, что инициатива вознаграждается, а не преследуется, что ему доверяют, а сделанная ошибка может потребовать исправления, но не будет поводом для осуждения.

  3 – Достаточность ресурсов – ощущение сотрудника, что у него есть все, необходимое для работы, причем, для выполнения этой работы наилучшим образом.

  Поведение менеджера, выбор им тактики прессинга или вдохновения, конечно, влияет на эти три фактора.

  • Обсуждение с сотрудником его ценностей и целей, постановка амбициозных задач делают работу осмысленной. А давление и угрозы могут разрушать смысл, заставляя сотрудника задуматься, имеет ли для него смысл работа с такой атмосферой в принципе.

  • Конструктивное отношение к ошибкам и понимание, что они неизбежны, создают ощущение безопасности. В то время как прессинг со стороны менеджера разрушает ощущение безопасности и мотивирует сотрудников по возможности вообще избегать любых «лишних» действий, чтобы ни в коем случае не совершить ошибку.

  • Что касается достаточности ресурсов, то важно понимать, что многие виды деятельности, например, продажи или общение с клиентами, требуют эмоционального ресурса. Поэтому, руководитель, который вдохновляет, наделяет сотрудников ресурсами для выполнения работы и повышает вовлеченность, а руководитель, разрушающий эмоциональный ресурс – наоборот.

  Итак, как проводилось исследование?

  Для того чтобы проверить, влияют ли тактики менеджера на текучесть, и можно ли считать эмоциональную вовлеченность «фактором-посредником», исследователи сделали следующее:

  Были отобраны 126 сотрудников финансовой компании, все они относились к управленческому уровню и работали в сфере маркетинга.

  Исследование проводилось в течение примерно полутора лет, чтобы его этапы не оказывали влияния друг на друга, и чтобы была возможность оценить текучесть сотрудников за этот период.

  На первом этапе исследования сотрудники заполнили опрос о стилях влияния, которые применялись их руководителями.

  На втором этапе, примерно через 3 месяца, – опросник, измеряющий уровень вовлеченности в работу.

  На третьем этапе, еще примерно через год, были собраны данные о том, кто уволился по собственному желанию.

  Какие результаты были получены?

  Гипотеза подтвердилась – применение менеджерами тактики вдохновения имело позитивную связь с эмоциональной вовлеченностью, и снижало вероятность того, что сотрудник в течение года покинет компанию.

  Применение менеджером тактики давления имело отрицательную связь с уровнем эмоциональной вовлеченности и повышало вероятность ухода сотрудника из компании.

  По итогам исследования можно говорить о том, что сотрудники действительно покидают не столько работу, сколько руководителя.

  Подробнее о ходе проведения и результатах этого исследования можно прочитать здесь — journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1548051817709007

  Предыдущие исследования, которые я упоминала в начале статьи –

  Исследование 1 — There Are Significant Business Costs to Replacing Employees — americanprogress.org/wp-content/uploads/2012/11/CostofTurnover.pdf

  Исследование 2 — Turnover and Knowledge Loss: An Examination of the Differential Impact of Production Manager and Worker Turnover — onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/joms.12096

  Исследование 3 — Why people quit — businesstoday.in/magazine/trends/why-people-quit/story/1542.html

  Что это значит для Вас как тренера?

  Вы можете быть уверены, что обучение руководителей конструктивному взаимодействию с сотрудниками, эффективной обратной связи, мотивации персонала не просто полезно для улучшения общей атмосферы —  оно экономит деньги компании.

  Вы можете обратить внимание на конкретные поведенческие проявления менеджеров, упомянутые в статье – тактики влияния через давление или через вдохновение – и обучать руководителей применению позитивных тактик.

  Тренинги по теме —

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Мотивация персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

  Модуль для тренинга «Эффективная обратная связь» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4201

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 105+2?
   

• Наталия Еремеева 12:13 pm on July 24, 2019 Permalink
  Tags: тренинг вовлеченности ( 11 ), тренинг мотивации ( 4 ), тренинг наставничества ( 2 ), тренинг управленческих навыков ( 15 ), управление вовлеченностью   

  Как вовлекать сотрудников в период изменений? 

  Как тренеру быть не только тем, кто обучает, но и тем, кто помогает компаниям реализовать необходимые изменения и достичь стратегических целей? Сегодня поделюсь с Вами исследованием, которое поможет ответить на этот вопрос.

  В постоянно меняющемся, неопределенном, сложном и многофакторном мире изменения происходят быстро, неожиданно, и предъявляют вызов способностям и приверженности сотрудников компаний.

  Для тренера это возможность – ведь именно в таких обстоятельствах он может быть не просто носителем знаний, но и «агентом изменений», помогающим компаниям достичь стратегических целей.

  

  Компания AON провела исследование того, какие факторы помогают сотрудникам пережить период изменений, сохраняя максимальную вовлеченность и работу на высоком уровне продуктивности. И что менеджмент компаний, в том числе, те, кто занимается стратегическим планированием обучения, может сделать для этого. Из результатов этого исследования Вы узнаете:

  — Почему вовлеченность сотрудников так важна особенно в процессе изменений?

  — Как разные варианты изменений влияют на вовлеченность?

  — Как меняется вовлеченность сотрудников до, во время и после изменения?

  — Какие факторы, обычно влияющие на вовлеченность, становятся менее значимыми, а важность каких повышается?

  — Что делать для того, чтобы сохранить и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

  Итак —

  Что такое вовлеченность сотрудников, и почему она важна?

  Под вовлеченностью консультанты компании AON понимают эмоциональное состояние и поведенческие реакции сотрудника на все, окружающее его на его рабочем месте.

  Пример эмоционального состояния — чувство фокуса, мотивации и полной концентрации на рабочей задаче.

  Пример поведенческой реакции — готовность приложить дополнительные усилия для того чтобы получить необходимый результат.

  Вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о своей организации, планирует продолжать работать в ней, прикладывает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

  Можно выделить несколько уровней вовлеченности:

  1. Максимально вовлеченные сотрудники чувствуют сильную эмоциональную связь с миссией, видением и принципами, согласно которым действует организация. Они всегда прикладывают максимум сил для того чтобы выполнить поставленные перед ними задачи, улучшить существующие процессы, создать теплую атмосферу на рабочем месте.
  2. Умеренно вовлеченные сотрудники испытывают позитивное отношение к работе, которую выполняют. Они выполняют рабочие задачи, но не готовы прикладывать слишком много усилий.
  3. Пассивные сотрудники просто приходят на работу и делают то, что им говорят. Они отдают компании своё время, но не вкладывают сколько-нибудь страсти или энергии в свою работу. Они не являются источником инноваций в рабочих процессах или улучшенной атмосферы на работе.
  4. Активно «выключенные» сотрудники чувствуют острую неудовлетворенность. Они делают абсолютный минимум, который от них требуют, и даже разрушают атмосферу вокруг своим недовольством и готовностью морально поддержать возмущение и недовольство остальных.

  Что происходит с вовлеченностью в период изменений?

  Компания Aon провела несколько исследований вовлеченности сотрудников, в том числе, исследование в 2009 и 2010 годах, когда компаниям пришлось проводить реструктуризации, изменения в стратегии и даже поглощения и слияния из-за экономического кризиса.

  Что происходило в этот период с вовлеченностью сотрудников?

  Количество максимально вовлеченных сотрудников оставалось прежним. То есть, самые приверженные работе оставались таковыми и в период кризиса.

  Единственным исключением был персонал поглощаемых компаний – конечно, среди этих людей, количество максимально вовлеченных снижалось.

  А вот количество активно «выключенных» сотрудников резко возрастало, практически вне зависимости от того, какие именно изменения происходили.

  Оба эффекта надолго сохранялись во времени – количество максимально включенных и активно выключенных сотрудников возвращалось к норме лишь спустя 2-3 года.

  Какие факторы влияют на вовлеченность сотрудников?

  Исследование факторов вовлеченности показало, что в период изменений на вовлеченность сотрудников больше всего влияет следующее:

  1. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
  2. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
  3. Другие члены коллектива идут на уступки, чтобы помочь организации.
  4. Компания поощряет развитие сотрудников.
  5. Компания поддерживает двустороннее общение.

  Если изменений не происходит, то факторы вовлеченности такие:

  1. Сотрудники видят возможности карьерного роста.
  2. Сотрудники принимают участие в принятии решений.
  3. У них есть все необходимые ресурсы для выполнения работы.
  4. Компания поощряет развитие сотрудников.
  5. Компания обеспечивает обучение, необходимое для работы.

  Таким образом, во время изменений становятся особенно важны:

  — контроль – вовлечение сотрудника в принятие решений

  — карьера – понимание возможностей для продвижения

  — способности – поощрение компанией развития сотрудника.

  Еще один важный фактор – взаимосвязи – как с коллегами, поддерживающими изменения, так и с руководством – вовлекающим в двустороннюю коммуникацию.

  В зависимости от вида изменения, например, изменения стратегии,  реструктуризации или слияния или поглощения, могут быть важны следующие факторы:

  — Видимая поддержка высшего менеджмента компании.

  — Информирование о происходящем от высшего менеджмента компании.

  — Приверженность руководства развитию сотрудников, несмотря на кризис.

  — Надежность коллег, с которыми сотрудник работает в одной группе.

  Как подержать и повысить вовлеченность сотрудников в период изменений?

  Итак, в период изменений вовлеченность сотрудников может пострадать из-за неопределенности, неясных перспектив или ощущения потери связи с миссией компании, руководством и коллегами. Что авторы исследования рекомендуют сделать, чтобы поддержать вовлеченность?

  — Проанализируйте, какие аспекты именно того изменения, которое происходит у Вас, могут повлиять на вовлеченность.

  Например, если у вас происходит реструктуризация, сотрудникам, скорее всего, приходится брать на себя новые обязанности, выполнять новые роли. А возможно они не в курсе, найдется ли для них место в новой компании, не попадут ли они под сокращение.

  В этой ситуации особенно важно обучение необходимым навыкам и точное информирование сотрудников о том, что происходит, и чего им ожидать.

  — Измеряйте вовлеченность и факторы, влияющие на нее.

  Вы можете обратиться к услугам компании, занимающейся измерением вовлеченности, провести такую оценку сами или просто откровенно пообщаться с каждым из сотрудников. Важно понимать, что именно происходит с ними в период изменений, что вызывает беспокойство или ощущение чрезмерной загруженности, какие сложности или непонимания возникают.

  — Влияйте на факторы вовлеченности, о которых говорилось раньше.

  Например, такие как контроль – для того чтобы у сотрудников не появлялось чувство, что они не контролируют ничего в меняющейся ситуации, вы можете вовлекать их в принятие решений. Создавайте рабочие группы для обсуждения происходящего и презентации решений руководству.

  Или фактор карьеры – обсуждайте с сотрудниками, на какой карьерный путь они могут рассчитывать, и есть ли у них будущее в обновленной организации.

  Более подробно про исследование факторов вовлеченности и рекомендации для периода изменений Вы можете прочитать здесь — aon.com/attachments/human-capital-consulting/2013_Managing_Engagement_During_Times_of_Change_White_Paper.pdf

  Как применять результаты этого исследования, если Вы тренер?

  Вы можете применить все озвученные факторы, чтобы поддержать те изменения, за внедрение которых ответственны Вы. Это может касаться как больших стратегических изменений, так и внедрения новых моделей поведения, обучением которым Вы занимаетесь. Например:

  1. Четко определите, что именно Вам хотелось бы, чтобы сотрудники делали чаще, продолжали делать как раньше, перестали делать.
  2. Вовлеките высшее руководство компании в хотя бы видимую поддержку именно тех действий, которых Вы добиваетесь от сотрудников.
  3. Покажите каждому сотруднику перспективы его роста в вашей организации, обсудите с ним карьерные возможности, которые его ждут.
  4. Покажите, что, даже в период изменений, компания привержена росту сотрудников и готова инвестировать в обучение и развитие.
  5. Рассказывайте всем об успешных примерах внедрения происходящих изменений, например, в другом отделении той же компании, или в похожих компаниях.
  6. Регулярно информируйте сотрудников о тех изменениях, которые происходят, и о том, его им ждать.
  7. Рассказывайте позитивные примеры успешных коллег, у которых получилось найти свое место в новой ситуации или освоить нужные навыки.
  8. Обсуждайте, как люди, работающие в одной команде, могут поддержать друг друга при внедрении новых моделей поведения.
  9. Создайте рабочие группы с сотрудниками, чтобы обсудить с ними происходящие изменения и вовлечь их в процесс принятия решений.

  Тренинги по теме —

  «Мотивация персонала» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1037

  Готовый тренинг «Эффективный руководитель» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=957

  Готовый тренинг «Наставничество» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=1498

  Связаться или задать вопрос:

  Ваше имя
  

  Ваш адрес e-mail
  

  Ваше сообщение
  

  Чтобы помочь мне победить спам, напишите, пожалуйста, сколько будет 102+3?